La crise et les craintes soulevées autour du Lean Management

Un article intéressant sur le site « Les Echos » intitulé « Ne plus avoir peur du Lean management », traite de l’effet de mode et d’opportunité du Lean dans le contexte actuel de crise économique, et surtout de l’usage du terme, pour mener des transformations qui sont à l’opposé de la philosophie Lean telle qu’elle est née chez Toyota.

Voici quelques morceaux choisis, qui montrent tout la difficulté de vendre une démarche Lean « véritable », à la fois auprès des dirigeants et des employés, en raison des idées reçues et des déformations de la philosophie initiale, ayant mené de nombreuses démarches affichées comme « Lean » à l’échec :

Le « lean management » fleurit dans les entreprises sous toutes ses formes (résolution de problèmes, réduction drastique des stocks, travail sur les flux pour réduire les délais, programmes qualité zéro défaut…). Mais cela ne suffit pas à expliquer pourquoi les partenaires sociaux s’intéressent si spécifiquement au « lean », à ses enjeux économiques, industriels et sociaux et craignent ses impacts sur l’emploi et les conditions de travail. Peut-être parce que le « lean » est trop rarement considéré comme un projet d’entreprise à part entière.

Le terme « lean », « amaigrissement » en français, a été utilisé pour la première fois en 1987 pour qualifier les méthodologies de gestion d’entreprise développées au Japon, dont la réalisation la plus aboutie est le Toyota Production System (TPS). Malheureusement, « amaigrissement » est souvent interprété en Occident comme « dégraissage des effectifs », alors que l’esprit des méthodologies japonaises lui donne le sens de réduction de l’ensemble des gaspillages : temps d’attente, traitements inutiles, stocks intermédiaires, déplacements, non-qualité…

Alors, que craindre du « lean » ? Concrètement, les résultats obtenus dans les tentatives de son déploiement dans les pays occidentaux sont très souvent décevants. Outre la méconnaissance et l’incompréhension du « lean » dans sa dimension stratégique (construction dans la durée, pas à pas) et humaine (l’homme intelligent), la principale cause d’échec concerne le détournement de la philosophie et méthodologie « lean » par les managers en charge de l’appliquer.

Dans ce contexte, l’expérience amène quelques recommandations essentielles. D’abord, pour être intégré et accepté, le « lean » ne doit pas être considéré comme une réponse pratique et immédiate à la crise mais doit être conçu comme un projet de moyen terme. Ensuite, il doit faire émerger de vraies démarches participatives, incluant le champ des conditions de travail. Enfin, il doit prendre en compte l’évolution des compétences, la formation et, au-delà, l’organisation des collectifs et la valorisation de l’individu. Plus que jamais, le « lean » est un sujet sur lequel le dialogue social doit pleinement s’exprimer dans l’entreprise tant sur le fond de la philosophie que sur la forme de la mise en oeuvre. Les salariés et les représentants du personnel sont à ce titre les instances privilégiées d’un débat à nourrir.

Vous trouverez l’article complet ici : http://www.lesechos.fr/management/idees-neuves/020128262633-ne-plus-avoir-peur-du-lean-management-.htm


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