Intégration lors d’une fusion-acquisition : les écueils à éviter lors de son mariage

Séduisante et créatrice de valeur en théorie, on estime que la moitié des opérations de fusion acquisition se solde finalement par un échec. On distingue traditionnellement trois grandes phases lors d’une telle opération : la phase préliminaire stratégique, la phase de négociation et enfin la phase d’intégration. C’est lors de cette dernière que le bât blesse.

Selon AT Kearney, 53% des échecs sont issus de l’intégration entre les entités. Les cas se multiplient où certaines sociétés se trouvent dans l’obligation de rompre après un mariage bref laissant un goût amer aux protagonistes : Daimler-Benz, Bio Mérieux-Pierre Fabre, YSL-Sanofi pour ne citer que ceux-ci.

Si cette phase est ardue c’est parce qu’elle prend en compte des facteurs partiellement aléatoires difficiles à anticiper en amont et surtout parce qu’elle est porteuse d’une dimension humaine ô combien faillible.

Quelques définitions : les principales formes d’intégration

L’intégration par préservation entre dans une logique de diversification des risques réalisée grâce à l’entrée sur de nouveaux marchés émergents et porteurs. Dans le cas de la préservation, l’interdépendance entre les entités du nouvel ensemble est souvent faible en raison de la nature émergente et novatrice de l’entreprise récemment acquise. La gestion de cette entreprise par l’acquéreuse sera donc essentiellement de nature financière, on ne retrouve pas la dimension opérationnelle des processus.

L’intégration par rationalisation concerne les groupes qui souhaitent réaliser des synergies opérationnelles (e.g. atteindre une taille critique afin d’optimiser leurs coûts ou encore renforcer leur pouvoir de marché). Les rapprochements nécessitant ce type d’intégration sont généralement faits entre deux entités qui sont interdépendantes, elles sont la plupart du temps issues du même secteur d’activité, on parle de concentration horizontale. Cette intégration diffère de la précédente en ce sens qu’elle transforme la culture et les processus opérationnels de la cible. L’acquéreuse est dans une logique de groupe, globale, qui vise à organiser de la meilleure façon les ressources dont son groupe dispose.

Les risques et les bonnes pratiques liés à la phase d’intégration

 

Cette article est le second d’une série de trois ayant pour thématique générale les opérations de fusion-acquisition. L’article final à paraître prochainement traitera la phase d’intégration à travers un cas pratique illustrant la difficulté de cet exercice.

Arthur Uriot

Arthur a rejoint ISlean consulting après avoir fait ses armes en M&A et Private Equity. Passionné par les problématiques liées au digital et ayant une appétence pour tous les grands sujet sociétaux, il accompagne les entreprises dans leur projet de transformation numérique. Arthur est diplômé de Sciences-po Aix-en-Provence et titulaire d'un Master Spécialisé (MS) en stratégie et finance d'entreprise auprès de l'ESSEC


Arthur Uriot

Arthur a rejoint ISlean consulting après avoir fait ses armes en M&A et Private Equity. Passionné par les problématiques liées au digital et ayant une appétence pour tous les grands sujet sociétaux, il accompagne les entreprises dans leur projet de transformation numérique. Arthur est diplômé de Sciences-po Aix-en-Provence et titulaire d'un Master Spécialisé (MS) en stratégie et finance d'entreprise auprès de l'ESSEC

Leave A Comment