Les 12 bonnes pratiques d’une organisation Lean

Les organisations qui ont essayé d’appliquer les préceptes du Lean ou de l’excellence opérationnelle et qui ont réussi ont des caractéristiques communes que l’on peut résumer en quelques points.

Alignement des objectifs

#1 – vision

La raison d’être (ou proposition de valeur) de l’entité est partagée. Les objectifs généraux (quantitatifs et qualitatifs) sont cohérents avec la vision. Ils sont clairs et guident le travail quotidien des opérateurs. Dans l’organisation Lean, il y a peu de filtres entre la vision du dirigeant et les opérationnels.

#2 – orientation client

Les opérationnels ont une bonne compréhension des enjeux des clients de leurs processus. Ils ont le sens de la satisfaction client. A cette fin, il y a peu de filtres entre l’émetteur de la demande et l’opérateur qui fabrique le produit ou le service demandé.

Processus fluides

#3 – Dispositif d’amélioration continue et chasse aux gaspillages

Les dysfonctionnements et idées d’amélioration sont collectés, triés. Les améliorations suggérées sont vraiment mises en œuvre. Leur efficacité est vérifiée. Des boucles rétroactives sont en place. Les améliorations visent à diminuer les fameux « gaspillages » identifiés par le Lean Management : surproduction, excédents de stocks ou d’en-cours, transport, délais d’attente entre les étapes du processus, surqualité, défauts, mouvements ou étapes inutiles, sous-utilisation des compétences.

#4 – Standardisation

Des standards sont définis et appliqués pour les différentes activités de l’équipe (documents types, définition de formats de produits ou de services intermédiaires…)

#5 – Management visuel

Le flux de travail est rendu visuel, explicite. Le management visuel est réellement utilisé au quotidien pour orienter l’activité

#6 – Flux continus et tirés par la demande

L’activité des opérationnels tout au long de la chaîne est provoquée par la demande client (et non poussée par les producteurs). Des mécanismes permettent de lisser cette demande, et donc la charge pour toute la chaîne.

#7 – Outillage efficace

Les outils et systèmes sont d’abord un support aux besoins opérationnels et non un frein ou une contrainte.

#8 – Mesure et transparence de l’information

Les mesures en place sont utiles pour mesurer l’atteinte des objectifs ou aider l’amélioration continue. L’information est fiable, transparente. Les opérateurs la partagent facilement, et la transmettent avec proactivité aux collègues qui en ont besoin. L’organisation est adaptée pour collecter, organiser, maintenir, travailler l’information et les données.

#9 – Subsidiarité et mécanisme de décision rapide

Le management exprime sa décision rapidement.  Les décisions sont prises par le niveau hiérarchique le plus bas en mesure de le faire.

Ressources humaines

#10 – Pas de biais de comportements induits par les bonus ou pénalités

Il n’y a pas d’incitations contradictoires entre les équipes. Les collaborateurs sont incités à collaborer dans le sens des objectifs généraux de l’entité.

#11 – Polyvalence et compétences métiers

Les collaborateurs sont bien formés et maîtrisent l’ensemble des compétences nécessaires à l’exercice de leur métier. Le spectre de compétence des membres de l’équipe est suffisamment large pour qu’ils aient une vision d’ensemble des processus et qu’ils puissent se partager le travail et éviter les silos.

#12 – Compétences d’amélioration continue

Dans une organisation Lean, un nombre suffisant de collaborateurs est formé pour animer les processus d’amélioration continue.

Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur.Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC.Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.


Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur.Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC.Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.

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