Les 5 zéros du « juste à temps »

Le concept des 5 zéros est un des concepts clés du toyotisme, étroitement associé à la notion de « juste-à-temps » et une des clés de voûte toujours actuelle des démarches d’excellence. Cet article en rappelle la définition et en donne une vision critique

Les 5 zéros du « juste à temps »

L’excellence opérationnelle vise à produire le bon produit au bon moment en bonne qualité avec le moindre coût et sans gaspillage. Pour ce faire, des outils de gestion de production tels que « les 5 zéros » sont mis en place pour assurer un niveau de qualité et de service et améliorer la productivité globale. Ces 5 zéros correspondent à : zéros défaut, zéros papier, zéro stock, zéro délai, zéro panne. Ils sont indissolublement liés au fonctionnement dit en « juste-à-temps » dont ils sont une condition. Ce concept a été développé par Taiichi Ono dans les années 50 au sein de l’usine de Toyota et a été popularisé avec l’émergence du toyotisme et du Lean management.

Zéro défaut 

Les défauts dans la production entraînent des surcoûts importants : nécessité de retravailler, de gérer les retours, etc. et des risques de perdre des clients insatisfaits. Ils sont l’un des principaux gaspillages du Lean. L’objectif du « zéro défaut » est de détecter les anomalies le plus près de leur génération, le plus tôt possible et identifier leurs causes profondes, si possible avant leur apparition. L’idée est de faire bien les choses du premier coup par une approche préventive plutôt que curative. Le Six Sigma a apporté des éléments complémentaires aux approches Lean, en homogénéisant les produits ou services, grâce à l’apport des analyses statistiques dans les démarches d’amélioration continue.

Une remarque importante : la qualité ne veut pas dire la sur-qualité, qui serait une autre forme de gaspillage. Le Six Sigma vise le juste niveau de qualité, vu du client.

Zéro panne

Le juste-à-temps implique une production tirée par la demande et donc une grande continuité dans le travail.  Tout arrêt lié au dysfonctionnement des outils de production, tout équipement en panne entraîne une perte double : des actifs, machines et équipes, non productifs, et une production non disponible pour les clients.  L’objectif de zéro panne est là encore de mettre en place une politique d’entretien préventif et régulier pour que la panne ne se produise pas.

Zéro stock

La chasse aux stocks constitue l’une des grandes nouveautés apportées par le Toyotisme. En effet, les stocks ont un coût, c’est du capital immobilisé, qu’il faut parfois entretenir, stocker, qui peuvent être volés ou dégradés. Ils sont également le symptôme de problèmes moins visibles, comme les temps d’attente, les ruptures dans la production. C’est la chasse aux stocks qui motive les entreprises à passer d’un flux poussé par la production à un flux tiré par la demande et qui permet ainsi d’éviter la surproduction.

Lorsque le flux se tend, il devient aussi plus cassant. Ainsi, le moindre grippage dans le processus peut entraîner des désorganisations ou des retards de livraison. C’est pourquoi, derrière le slogan et la révolution du « zéro stocks », il faut plutôt parler d’un stock minimal avec le juste niveau d’encours pour absorber les aléas. Cette remarque ne doit toutefois pas pousser au laxisme sur ce principe, car accepter un trop grand niveau de stock permet de masquer certains problèmes, et donc de ne jamais les résoudre. La diminution des stocks pousse à l’excellence dans tous les domaines de la production.

Zéro délai

Depuis la phase enregistrement de la commande jusqu’à l’expédition du produit final, chaque étape du processus de fabrication doit être optimisée afin qu’il n’y ait pas du temps mort. On voit que c’est aussi un corollaire du « zéro stock » d’encours (qu’il s’agisse d’une production physique ou immatérielle). L’objectif de zéro délai est d’éliminer d’une part le temps perdu entre deux étapes successives du processus et d’autre part de respecter le temps associé à chaque étape du process pour arriver finalement à livrer le produit dans le délai fixé avec le client. Le raccourcissement général des temps de cycles a fait du temps et de la réactivité l’un des principaux facteurs de compétition vis-à-vis des clients, quel que soit le secteur.

Zéro papier

Aux origines du toyotisme, le zéro papier était surtout vu comme une chasse aux procédures bureaucratiques qui alourdissaient les processus, et qui étaient remplacés par des techniques de management visuel (kanban). Aujourd’hui, ce principe a pris une dimension nouvelle, avec la numérisation du monde (et aussi avec la préoccupation écologique de sauvegarde des forêts). Notre double expertise en excellence opérationnelle et en transformation numérique nous place aux premières loges pour observer sa mise en œuvre.

Attention toutefois, bien des projets de dématérialisation conduisent à reproduire des processus papier en format numérique, ce qui n’apporte souvent que peu ou pas de gains (voir nos articles précédents sur ces sujets). Aujourd’hui, viser le « zéro papier » consiste à penser directement des processus nouveaux et immatériels. Il ne s’agit pas d’interdire aux gens d’imprimer s’ils sont plus à l’aise pour lire des documents sur papier. Il s’agit de faire en sorte que le document de référence soit directement numérique, et que l’ensemble du processus qui exigeait avant du papier se déroule numériquement, en éliminant toujours les étapes inutiles.

Un concept toujours d’actualité, quel que soit le secteur

Bien que né il y a longtemps dans l’industrie manufacturière, le concept des « 5 zéros » est toujours d’actualité aujourd’hui, et prend son sens dans tous les secteurs, y compris les services, ou l’on trouve aussi des stocks de dossiers en attente, des temps d’attente insupportables, des services non conformes à la promesse clients, etc. Comme tout slogan, il faut en comprendre l’esprit et les limites, et surtout, ne pas imaginer qu’on atteint les cinq zéros du jour au lendemain, en tous cas pas sans dommages et pas de manière durable. L’amélioration continue est un long chemin. C’est la négation de cette exigence qui donne une si mauvaise presse au Lean en France : juste de la réduction des coûts, sans capacité à absorber les aléas, et sans forcément avoir l’intérêt du client, tout cela rendant le travail invivable.

Sarra Lajili

Sarra a suivi un cursus d'ingénieur à l'école ENSTA Paristech. Passionnée par les sujets en transformation digitale, sarra a rejoint ISlean consulting en 2018 comme consultante Junior


Sarra Lajili

Sarra a suivi un cursus d'ingénieur à l'école ENSTA Paristech. Passionnée par les sujets en transformation digitale, sarra a rejoint ISlean consulting en 2018 comme consultante Junior

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