Le management transversal, pour quoi faire ?

Le « management transversal » est devenu un terme incontournable dans la sphère managériale et vient remettre en cause les organisations pyramidales. Il abolit les frontières entre les services internes des entreprises pour les aligner sur un objectif global. Bien que cette transversalité entraine divers bénéfices, elle comporte des risques d’échec liés principalement à la capacité de ce nouveau manager à se créer une légitimité dans l’organisation.

Qu’est-ce que le management transversal ?

De manière générale, les entreprises d’une certaines taille ont besoin de s’organiser en entités (Directions, Départements, Services) porteuses des différentes activités nécessaires. Ces entités se spécialisent au fur et mesure que l’entreprise grossit et peuvent suivre des objectifs quasi indépendants les uns des autres, voire parfois contradictoires. Cela se traduit souvent par une perte de la vision globale des processus.

Le management transversal cherche à abolir les frontières entre ces silos en prenant les ressources et savoir-faire des différentes unités et en les réunissant « horizontalement » afin de les coordonner en tant qu’équipe. Cela implique que le manager transversal doit assurer la cohésion et la bonne communication des parties prenantes,  afin d’optimiser les ressources de ces différents services et d’atteindre l’objectif  transversal de son projet.

Quel intérêt ?

Les organisations cloisonnées sont possibles lorsqu’on est dans une division « taylorienne » du travail. Mais dès qu’on adopte une approche centrée sur le client, on s’aperçoit que les processus traversent nécessairement les différentes entités organisationnels, que l’optimisation des uns peut se faire au détriment des autres si on n’y prend pas garde. La chaîne de valeur traverse tous les silos et les approches par processus aussi.

Ainsi, le manager transversal peut être un facteur de performance formidable pour casser les silos, sous réserve de ne pas être simplement un facteur de complexité supplémentaire. Cela passe par l’activation de leviers subtils pour asseoir sa légitimité au service des objectifs qui lui ont été fixés.

Attention à ne pas créer un silo supplémentaire

Pour atteindre ses objectifs, s’il n’a pas la légitimité nécessaire, le manager transversal peut être tenté de mettre en place une organisation rigide, dans laquelle il jouera une course de vitesse entre ses objectifs et ceux, potentiellement contradictoires, des silos verticaux. Se crée alors un nouveau silo, plus ou moins imbriqué avec les autres et qui n’a de transversal que le nom. La culture pyramidale a repris ses droits, et la volonté initiale d’améliorer la collaboration entre services est perdue.

Attention à ne pas perdre les gens dans la matrice

La mise en place d’un « management transversal » est par essence matricielle. Les opérationnels ont des objectifs liés à leur travail habituel dans leur service, auxquels s’ajoutent de nouvelles pratiques ou obligations apportées par le manager transversal. Rattachement hiérarchique ou fonctionnel, autant de cas que d’entreprises ou de problématiques. Le premier problème qui se pose dans une environnement très formel est de s’assurer que les nouvelles pratiques sont bien intégrées et appréciées dans la gestion de la carrière du collaborateur, quelles que soient les modalités de collaboration entre ses deux « chefs ». Autre problème : avec la multiplicité des relations horizontales et verticales, les opérationnels non habitués à ce type de fonctionnement peuvent avoir rapidement du mal à savoir qui est sensé faire quoi. La communication, la pédagogie, la clarté des responsabilités sont donc des tâches essentielles pour le manager transversal.

La légitimité du manager transversal

Une inquiétude qui se présente pour n’importe quel type de manager, au démarrage d’un projet, est de réussir à trouver sa source de légitimité vis-à-vis d’une équipe. Ceci est spécialement délicat pour le manager transversal parce qu’il se trouve à coordonner des personnes provenant d’autres hiérarchies et ayant des savoir-faire différents. De ce fait, son rôle de coordinateur peut être en péril si les parties prenantes ne l’accordent la confiance ni le leadership pour assurer le bon déroulement du projet.

La théorie nous enseigne qu’il existe trois sources de légitimité :

  • Le droit ou position formelle : le manager est légitime tout simplement grâce à sa position dans l’organigramme général. On en revient à la nécessité de clarifier les rôles et les leviers dont dispose le manager transversal pour mesurer l’atteinte des objectifs des différents collaborateurs. S’il n’est pas soutenu par la Direction qui a créé son poste, sa vie peut vite devenir compliquée.
  • La compétence : le manager est reconnu par son expertise dans le sujet et est ainsi capable de rassurer son équipe et les parties prenantes sur sa capacité à assurer la cohésion et l’optimisation des savoir-faire pour atteindre l’objectif.
  • La confiance ou le statut : cette source est moins évidente à acquérir. Il s’agit au fond du charisme du manager. Cela se base, selon le contexte, sur des éléments tels que l’âge, le diplôme, la culture, ou des éléments de savoir-être.

Dans l’idéal, tout manager devrait trouver sa légitimité dans les trois sources. Dans la pratique, tout le monde n’est pas égal sur ces aspects et cette légitimité peut être longue à acquérir. Mais elle est encore plus indispensable pour réussir dans un positionnement transversal.

 

 

Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur.Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC.Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.


Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur.Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC.Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.

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