Le match : Project Management Office (PMO) vs Lean Office

Les modèles d’organisations horizontales (Lean, Holacratie, Libération) ont le vent en poupe. A l’autre bout de la culture managériale, les rôles de contrôle et de pilotage restent très présents dans le paysage professionnel, notamment celui de PMO.

Le match : Project Management Office (PMO) vs Lean Office

 

Le Lean management promeut l’autonomie des salariés

Le PMO (“Project management office”) est une fonction classique au sein des grandes entreprises. Son rôle est de préparer et animer la gouvernance de son entité et de faire en sorte que les actions identifiées en réunion sont bien réalisées. Cela inclut typiquement la construction de planning, de documents projets, d’indicateurs et beaucoup de coordination.

Dans un monde idéal, le Lean management, ou tout autre modèle d’organisation horizontale, s’accompagne de la disparition des PMO : moins de contrôle et plus d’autonomie ! Les points récurrents de coordination (type daily standup) sont en place et chaque participant l’anime à son tour. Le plan d’amélioration est construit et mis en oeuvre directement par les opérationnels responsables.

Mais une transformation d’entreprise a ses besoins propres

Cependant nos expériences nous démontrent très régulièrement à quel point cet idéal est long à atteindre, voire hors d’atteinte. Même au sein d’un cabinet d’experts Lean, la route est parsemée de doutes. Quel que soit le secteur, il y a une difficulté structurelle : la priorité des opérationnels reste toujours les opérations (et à juste titre !). Toute activité supplémentaire est vouée à passer naturellement à la trappe, et plus encore s’il s’agit de ré-interroger et de reprendre ses habitudes de travail. Par ailleurs, si des acteurs ne voient pas l’intérêt de la rigueur ou en sont incapables, tous les efforts seront vains.

Dans les faits donc, une transformation Lean se passe difficilement d’un acteur chargé mettre en oeuvre ce changement de culture : un “Lean officer” dont les tâches clefs sont :

  • organiser et animer les premiers cycles d’amélioration continue pour lancer la dynamique “Kaizen”,
  • pour chaque axe d’amélioration retenu, accompagner le volontaire opérationnel dans la mise en oeuvre d’une solution pour convaincre l’organisation du bien fondé de la démarche grâce à des résultats concrets,
  • rappeler régulièrement les objectifs et les origines de la démarche Lean pour maintenir la mobilisation.

… A ce stade, les plus attentifs d’entre vous auront identifié de fortes similarités avec le paragraphe introductif de ce billet.

Un PMO lean comme première étape de transformation ?

En effet, dans un premier temps, un “Lean officer” ressemble beaucoup à un PMO. Ils préparent et animent la gouvernance de l’entité (Comité de Pilotage ou Cycle Kaizen) et pilotent les tâches qui en sortent (plan d’action ou plan d’amélioration continue).

Cependant, alors que le PMO est le responsable de ses livrables (planning, indicateurs, etc.), le Lean officier doit co-construire avec les opérationnels impliqués dans la démarche :

  • Il leur apporte des outils méthodologiques pour qu’ils soient à même de mener leur projet et des codes pour s’adresser au management et au reste de la structure.
  • Il leur apporte aussi et surtout une connaissance transverse de l’entreprise. Dans de nombreux services, un opérationnel n’est au contact que de son manager et de son équipe. Si, par exemple, son initiative implique d’aller valider une proposition avec les RH lui faut identifier qui travaille sur ce sujet aux Ressources Humaines ? Où sont leurs bureaux ? Où mettre un fichier pour qu’ils y aient accès ? Autant d’obstacles qui font que l’initiative n’avancera pas sans accompagnement

En un mot, le Lean officer doit rendre le travail d’amélioration continue facile (voire ludique !) pour que cette activité rentre en compétition avec les opérations cœur de métier, qui, rappelons-le, sont la priorité !

Par la suite, le rôle de Lean officer s’éloignera de plus en plus de celui de PMO : il lui faudra déployer une formation Lean à grande échelle et amener une réflexion sur l’organisation de l’entité et éventuellement la structuration d’un programme Lean au sein de l’entreprise.

Guillaume Ferdmann

Guillaume Ferdmann est Manager au sein du cabinet ISlean consulting. Il a réalisé sa formation initiale à l'école des Mines de Paris et a rejoint le cabinet en 2011 où il a notamment travaillé sur des sujets d'organisation et de Lean management.


Guillaume Ferdmann

Guillaume Ferdmann est Manager au sein du cabinet ISlean consulting. Il a réalisé sa formation initiale à l'école des Mines de Paris et a rejoint le cabinet en 2011 où il a notamment travaillé sur des sujets d'organisation et de Lean management.

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