8 questions (et réponses) clés pour organiser son stand-up meeting

Monter un point quotidien sur un projet c’est comme monter un meuble ikea, on peut faire sans mais ça va mieux avec le manuel. Voici les 8 questions que vous vous posez probablement pour lancer votre standup meeting et quelques réponses tirés de notre expérience sur des projets Lean et d’Excellence Opérationnelle

Pourquoi faire un daily ?

Un point de coordination quotidien permet de sécuriser un projet jugé complexe par son caractère innovant ou transverse. Son objectif est de partager l’information, de lever les alertes, traiter les points de blocage et rendre les arbitrages opérationnels. Sa fréquence élevée évite aux contributeurs de perdre du temps ou de gaspiller leur énergie sur des pistes peu prometteuses. On identifie les problèmes « à chaud » et on lance les actions correctrices et préventives plus vite – ce dernier point est particulièrement utile dans le monde de services où un raté peut passer inaperçu pendant plusieurs mois et resurgir en bout de process avec des conséquences décuplées.

Qu’est ce que je mets dans mon daily ?

En matière de support et de techniques d’animations, plusieurs choix s’offrent à vous :

  • Mettre en place un Kanban : les action au périmètre (1 post-it par action) partent de la colonne la plus à gauche et à chaque étape du processus correspond un double colonne supplémentaire (en cours et terminé). Les avantages : donne une vision globale de l’avancement en un coup d’oeil mais peut-être long à mettre à jour (et à initialiser). Attention dans ce cadre à indiquer visuellement les problèmes mais seulement les problèmes critiques (qui ne sont pas réglés par le business as usual).
  • Réaliser un daily autour d’un tableau de bord : pour les projets de grande ampleur ou le nombre d’actions unitaires est trop important pour qu’ils soient affichés sur un mur (par exemple une version de plusieurs centaines de jours hommes), vous pouvez opter pour la mise en avant d’indicateurs clés. Ces indicateurs doivent permettre d’identifier que ça chauffe avant qu’il ne soit trop tard. Pour un projet tiré par les délais, ça peut-être la comparaison du réalisé par rapport au prévisionnel (burndown chart), pour un projet orienté résultats ça peut être le nombre d’éléments validé par les utilisateurs clefs, ou un nombre de clients touchés et satisfaits

Quel que soit le support que vous choisissiez, l’essentiel est que les « bons » sujets de conversation arrivent sur la table. Il doit favoriser l’échange.

Tips : Dans les projets de taille importante, où les contributeurs sont multiples, il peut-être intéressant de finir par un  tour de table de « l’humeur » du groupe. Cela peut permettre de détecter des doutes encore invisible et de les traiter plus tôt donc plus facilement.

Qui inviter à mon daily ?

Autant de monde que possible dans une limite de 10 personnes sachant que le maitre d’ouvrage (arbitre) et tous les contributeurs doivent être représentés.

Pour une équipe de développement agile de 6 personnes, tout le monde peut venir : c’est l’idéal.

Dans un projet de développement avec des équipes fonctionnelles distinctes, un intégrateur organisé lui même en domaines fonctionnels, une équipe d’exploitation des plateformes et un maître d’ouvrage … il faut choisir des représentants. Dans ces cas là, préférez un opérationnel « ambassadeur » de son équipe plutôt que le chef de l’équipe pour permettre un traitement plus direct et plus opérationnel des points de blocages.

Tips : même si le contenu de votre daily est relativement « technique » et maitrisé, n’hésitez pas à inviter le maitre d’ouvrage décideur. Il séchera peut-être les premiers points quand tout va bien, mais son retour, pour se rassurer, en milieu de projet ne peut avoir qu’un effet bénéfique sur l’équipe.

Faut-il un animateur ou bien laisse-t-on l’équipe s’auto-gérer ?

Il faut un animateur. Il va falloir faire prendre de bonnes habitudes à tous les participants et dynamiser les échanges pour tenir le timing court de ce genre de points. Lancer ce type de point sans un animateur systématiquement présent et passablement autoritaire (lors des premiers points) finit inexorablement par s’étioler et mourir. Je lui donne moins de 2 mois.

Le rôle de cet animateur est :

  • D’identifier quand les échanges deviennent trop détaillés : il intervient alors pour inviter les concernés à prendre 10 minutes pour creuser ce sujet à l’issue du stand-up. C’est important parce que ça évite à 90% des participants de décrocher.
  • De surveiller l’horaire : certains stand-up sont plus remplis que d’autre, l’actualité impose des échanges entre les membres de l’équipe. l’animateur doit garder un œil sur l’horaire et s’assurer. Ces points sont fréquents par nature, il doivent rester courts pour ne pas peser sur les opérationnels

Tips : une fois que l’équipe s’est habituée au règles du jeu et à la dynamique du standup, vous pouvez faire tourner au rôle d’animateur parmi les participants chaque semaine.

Qu’est ce que les gens doivent se dire ??

Si vous avez été envoyé en commando sur un projet dont vous ne maitrisez pas toute la subtilité (et tous les risques) n’ayez pas peur de faire le point avec les contributeurs et de leur demander « les informations détenues par d’autre et dont ils ont besoin » et « les informations que seul eux détiennent ». En croisant les deux vous aurez une bonne vision des thèmes à aborder.

La prise de parole doit être efficace pour tenir le timing de la réunion. Ce qu’il faut éviter à tout prix (et qui arrive systématiquement) c’est qu’une personne commence à raconter sa journée de la veille avec force détails et longueurs. Que ce soit parce que son job l’intéresse (good for you !) ou pour montrer que lui, il bosse (good for you!) ça fera jaillir les téléphones dans les mains de tous les autres participants et après … bonne chance pour re-capter l’attention de tout le monde. Si tout va bien (c’est à dire qu’il n’y a pas d’alerte), la prise de parole doit ressembler à ça :

« Hier, j’ai (ou mon équipe a ) terminé xxx. Aujourd’hui, je (ou mon équipe) prend en charge tel élément du périmètre. Je n’ai pas besoin d’un échange exceptionnel avec qui que ce soit à ce stade ».

Tips : S’il y a un problème et qu’il a été résolu : « Hier, j’ai (ou mon équipe a) résolu xxx. » end of message. Si quelqu’un veut plus d’information, il le fait juste après le daily.

Si le problème n’a pas été résolu mais qu’aucune aide est nécessaire : « Aujourd’hui je prend en charge le problème xxx. » end of message

S’il y a un problème et que le contributeur a besoin d’aide alors « J’ai besoin de voir xxx pour avancer sur ce problème. On se prend 30min après le daily ? ». Vous avez compris, il ne faut surtout pas rentrer dans le contenu des problèmes a moins que ce soit clef pour la coordination.

Mon daily doit-il se tenir tous le jours ?

L’idéal est de faire un point quotidien : on a la possibilité de re-prioriser le reste à faire plus régulièrement ou de partager et traiter les points de blocage plus vite.

Dans certains cas rare, l’activité de l’équipe nécessite des temps de préparation longs mais maitrisés et un point quotidien n’est pas pertinent. Le plus souvent, c’est la disponibilité du maitre d’ouvrage qui impose un rythme plus lent. Dans ces cas, faites au mieux et visez une durée de coordination d’1h par semaine (5 fois 15 min, ou 2 fois 30min ou 1 point hebdo d’une heure), d’expérience plus nécessaire, ou alors c’est un signe de manque de préparation des différents contributeurs.

Tips : de notre expérience, les points hebdomadaire se transforme naturellement en comité de suivi ou l’information est remontée aux chefs plutôt qu’en une instance de pilotage opérationnel. A cette fréquence, les problèmes ont déjà été remontés « en off » aux acteurs compétents et on ne fait que re-dire ce qui a été décidé dans le couloir.

J’attends tous les participants ou je démarre tout de suite ?

Laissez leur 3 minutes et démarrez. Si vous attendez le plus lent vous encouragez les autres à ne pas arriver à l’heure. Ces points sont par construction très fréquents et attendre 7 minutes sur un point de 15 devient rapidement usant. Rappelez aux retardataires, rapidement mais systématiquement, l’heure effective du rendez vous.

Tips : Si vous voulez intégrer le fait que personne n’est présent et prêt à 9h, faite votre point à 9h07 précise. Une running joke permet de rappeler l’horaire de façon agréable et tout aussi efficace.

Le coté standup / debout … c’est un peu surfait non ?

Et bieeeen…. Ca aide quand même. Debout on est moins disposé à ce que la réunion débordent de 25 minutes. Debout c’est plus difficile de faire ses mails et donc de n’écouter que d’une oreille les autres contributeurs. Des études montrent qu’on que l’activité physique et la position debout améliorent l’éveil et la disponibilité intellectuelle. Être debout veut dire que vous pouvez afficher votre management visuel dans un lieu partagé ce qui permet à chacun de venir s’y référer plus tard au besoin.

Tips : Il peut être utile pour l’animateur, lorsqu’on lance des réunions de type daily meeting, de noter de façon détaillé ce qui se dit et fait lors des points. Cela lui permet d’identifier plus facilement les aspects de process ou d’animation qu’il doit renforcer ou adapter. Dans ce cas, prévoyez une table haute pour pouvoir prendre vos notes debout !

Guillaume Ferdmann

Guillaume Ferdmann est Manager au sein du cabinet ISlean consulting. Il a réalisé sa formation initiale à l'école des Mines de Paris et a rejoint le cabinet en 2011 où il a notamment travaillé sur des sujets d'organisation et de Lean management.


Guillaume Ferdmann

Guillaume Ferdmann est Manager au sein du cabinet ISlean consulting. Il a réalisé sa formation initiale à l'école des Mines de Paris et a rejoint le cabinet en 2011 où il a notamment travaillé sur des sujets d'organisation et de Lean management.

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