Toyota – Rappel de véhicules : Retour sur un soufflé médiatique

Nous en parlions il y a un an ici même : Toyota rappelait 10 millions de véhicules suite à des accusations de défaillances au niveau des pédales d’accélération. Cette défaillance, qualifiée d’ASI (Accélération Soudaine Involontaire) avait fait grand bruit à l’époque, menant, à la demande du congrès Américain, à une étude de la NASA pour déterminer si oui ou non les véhicules Toyota présentaient ces défauts. L’étude aura durée 10 mois, en occupant 30 ingénieurs. La conclusion est la même que celle de Toyota à l’époque : les pédales d’accélération ne présentaient aucun défaut.

Le site de l’Institut Lean France propose un article de John Shook, Chairman et CEO du Lean Enterprise Institute, sur l’épilogue de ce soufflé médiatique dont l’absence de fondement n’empêchera pas qu’il en restera des traces très négatives pour le géant Nippon. Morceaux choisis :

Ainsi, les événements qui ont conduit Toyota à rappeler 10 millions de véhicules peuvent entrer dans l’histoire industrielle comme la crise ayant fait d’un problème technique la plus grosse montagne jamais vue avec la plus petite taupinière. Nous avons maintenant des faits vérifiables, plutôt que les conclusions tirées par les politiciens, des experts des médias, et des avocats fondées sur des hypothèses, des insinuations et de la peur.

Ces nouvelles ressources montrent clairement comment les événements ont échappé à tout contrôle. L’événement clé qui a déclenché la crise des rappels a été la mort tragique de la famille Saylor dans une Lexus de prêt à San Diego en 2009. L’histoire de cet accident s’est rapidement répandue à travers les médias, et a été interprétée comme une ASI due à l’électronique. Ce qui s’est réellement passé est que le prêteur à placé un trop grand tapis de sol imperméable, d’un type destiné à un SUV, dans la voiture de tourisme louée sans l’attacher au sol. Ceci a piégé la pédale d’accélérateur, provoquant l’accident. Cet événement, et l’attention du public conséquente, à fait boule de neige en une crise mondiale de Toyota, avec des auditions au Congrès, des excuses publiques dans des pays du monde entier, et 10 millions (plus ou moins quelques millions) de rappels.

Donc… affaire classée ? Pas si vite.

Sur le plan technique, les résultats de la NASA ont peut-être exonéré Toyota des problèmes les plus graves dont la société a été accusée ces dernières années. Et pourtant, nous ne pouvons pas laisser la société s’en tirer si facilement. Il ya encore beaucoup de preuves que l’entreprise n’a pas fonctionné au même niveau général d’excellence pour laquelle elle est devenue célèbre.

Depuis le début de cette crise, Toyota cherchait à obtenir une réponse technique aux problèmes et aux maelström qui se dessine autour de lui. Comme le montre le rapport de la NASA, Toyota a été globalement correcte dans son évaluation technique du problème. Les ingénieurs de Toyota ont bien sûr été sur le cas depuis le début. Les ingénieurs de Toyota sont formés à voir des problèmes PARTOUT. Tout le temps, partout. Donc, pour les ingénieurs qui décidaient, il semblait n’y avoir aucun besoin de se précipiter. Pour plus de clarté ou éventuellement une conclusion différente, plus de faits étaient nécessaires. Des années de discipline de résolution de problèmes et d’entrainement leur disent de ne jamais se précipiter sur une conclusion – examiner les faits, déterminer la causalité et décider en conséquence, puis établir un plan d’action.

Mais la nature du problème est rapidement passée d’un problème technique à l’un d’un genre très différent : le comportement humain et la communication (des clients et des employés). C

C’est pourquoi je pense que Toyota doit en effet être tenu entièrement responsable – pas d’excuses – pour le gâchis dans lequel il se trouvait. Avec des gros ou petits problèmes, ce n’est pas le problème qui importe, c’est comment vous y répondez. Et Toyota n’a pas bien répondu dans les premiers jours de la crise. La société paiera un prix énorme pour cela dans les années à venir.

Toyota est tombé, là où tout commence et finit – avec le client.

Les ingénieurs de Toyota avaient « raison » – il n’y avait rien de sérieusement dangereux dans leurs véhicules pourtant les clients étaient inquiets et craintifs. Les actions de Toyota n’ont pas suffi à apaiser ces craintes. « La perception du client est l’arbitre final » – fin de l’histoire.

Mais pour mieux en comprendre la leçon, revenons au début de l’histoire, à l’emballement de la Lexus à San Diego, pour une séquence d’événements remarquables. Le véhicule en question était un prêt, c’est un véhicule prêté à des conducteurs dont les véhicules étaient en réparation. Il s’avère que, le véhicule en question avait connu le même problème avec un conducteur différent à peine quelques jours avant l’accident des Saylor. Dans cette précédente affaire, avec beaucoup d’efforts et de frayeur, le chauffeur a pu arrêter le véhicule. Il a enlevé le tapis de sol et continua son chemin sans autre problème avec la voiture. Mais, alors, tel que rapporté par Liker et Ogden, un ensemble étonnant et finalement tragique d’événements se sont produits.

« Quand il rapporta la voiture au concessionnaire, Bernard a averti la réceptionniste de garde qu’il y avait un problème avec tapis de sol du véhicule et qu’il avait causé l’accélération intempestive de la voiture. Il se rappelle dire a la réceptionniste:  » Je pense que le tapis est la cause, vous devez le dire à quelqu’un ». Son avertissement a été ignoré. Apparemment, la réceptionniste pensait que Bernard allait raconter son histoire à un technicien de service, Bernard pensait que la réceptionniste ferait passer l’information. Trois jours plus tard, Mark Saylor est monté dans la voiture, toujours avec le mauvais tapis de sol, non sécurisé, et démarra. « 

Ainsi, la réceptionniste est le papillon dont les ailes ne battaient pas, ce qui entraîna une crise massive. Mais, ne vous méprenez pas – la leçon ici n’a RIEN à voir avec la blâmer. Si l’élève n’a pas appris, l’enseignant n’a pas enseigné. Si Toyota est elle même définie par sa relation particulière avec les problèmes, cela doit s’étendre à la relation que chaque membre de l’organisation a avec les problèmes.

La véritable excellence ne s’arrête pas à la fin de la ligne d’assemblage ou ne se limite pas au laboratoire de l’ingénieur ou aux bureaux des dirigeants. L’excellence s’étend partout. Des ingénieurs aux réceptionnistes. La force du système Toyota est celle fort du maillon le plus faible de la chaîne de la satisfaction du client. Tout ce qu’on peut appeler la «Toyota Way» est l’actualisation de la façon dont nous faisons tout ce que nous faisons, partout où nous le faisons : la conception, la fabrication, la vente, l’entretien, l’élaboration des politiques RH, l’assurance de la conformité juridique . L’ouverture et la fermeture de nos portes tous les jours pour nos employés et clients. Tout compte.

source : http://www.institut-lean-france.fr/ged.php?login=vvv&catagenda=*263B178389DE97&pk_orga=9&pkcateg=164


One Comment

  1. […] électronique et des accélérations non intentionnelles (chargé par exemple de l'enquête sur l'affaire Toyota, il y a un an). Compte tenu de l'important obstacle technique à surmonter, les chercheurs pensent […]

Leave A Comment