Comment planter sa start-up : un RETEX de dispute fatale entre CTO et Product Owner

« Don’t crack under pressure », telle était la devise d’une marque de montres. À l’opposé, voici l’histoire d’un CTO qui a explosé en vol et planté une fabuleuse histoire entrepreneuriale, ses associés et une expérience exceptionnelle.

Comment planter sa start-up : un RETEX de dispute fatale entre CTO et Product Owner

Démarrage de l’histoire de la start-up, financement seed réussi

Début avril 2016, un ami entrepreneur (appelé par la suite « Associé 1 ») avec qui je déjeune me parle d’un projet qui lui tient à coeur, où il a déjà commencé à travailler avec un CTO (appelé par la suite « Associé 2 CTO »), mais pour lequel il a besoin d’une personne en complément, avec plus d’expérience industrielle,  tout en ayant un tropisme entrepreneurial. Je lui recommande quelqu’un qui a créé plusieurs sociétés qui ont maintenant passé plusieurs hivers, dont certains bien rigoureux (appelé par la suite « Associé 3 »).

La personne en question rejoint donc la société et accompagne, au-delà des aspects business et techniques, l’élaboration de supports de pitch, de business plan, et de dossiers pour des financements et des candidatures à des incubateurs. Il s’agit de créer une app pour résoudre un problème que rencontre un grand nombre d’utilisateurs. Pour ma part, je suis le projet d’assez près compte tenu de ma relation avec mon ami entrepreneur et avec la personne que j’ai recommandée.

L’équipe réussit à décrocher un financement substantiel, qui vient doubler les mises d’environ 20 k€ pour chaque associé. Voici leur société à la tête d’environ 100 k€ de fonds propres, avec un business model crédible et avec lequel des acteurs externes qui ont accepté de nous financer ont adhéré.

Démarrage de la construction du système

Du coup, ces trois associés décident pendant l’été 2016 de constituer une équipe de développement composée de deux free-lance en assistance technique, et de l’Associé 2 CTO qui quitte ses activités de free-lance pour se consacrer à temps plein au projet.

Les développements démarrent et en avançant, il est décidé de modifier le champ fonctionnel du produit, car l’équipe se rend compte, lors d’une session de pitch dans un incubateur, qu’une partie du marché ne sera pas atteignable avant longtemps compte tenu de son absence de moteur pour changer.

Cette décision est prise par l’ensemble des trois associés à la fin d’octobre, et une partie des écrans de l’app sont re dessinés en conséquence, en ajoutant deux fonctionnalités qui paraissent clé : une pour créer de la notoriété et permettre de capter rapidement de nombreux utilisateurs, une autre pour créer un attachement des utilisateurs au service.

Début des recettes du système développé

Les développements continuent et fin novembre, l’Associé 2 CTO fait part aux deux autres associés qu’il n’est “pas à l’aise” avec la fonctionnalité d’attachement des utilisateurs. Les discussions démarrent. Il revient dans le match. Et puis les impôts envoient deux cadeaux à l’équipe : deux Avis à Tiers Détenteur de la part du fisc, pour un litige fiscal de l’Associé 1 qui porte le métier qui est à l’origine du projet, et dont il avait fait part aux deux autres dès le début du projet, en discutant de ses précédents projets entrepreneuriaux. Troisième éléments, les recettes de l’app démarrent, et là c’est l’explosion : le design qui avait été spécifié dans le détail avec SketchApp n’est pas respecté, une foule de fonctionnalités n’est pas au rendez-vous, et des fonctionnalités sont orthogonales à ce que l’Associé 1, qui porte le métier, veut faire.

“1/12/2016, 16:41 Associé 1 qui porte le métier : J’ai testé l’appli à fond pour la première fois… J’ai mis mes retours dans le doc à cet effet, ça pique… Il est clair qu’il ne faut surtout pas montrer et faire tester l’appli par qui que ce soit à ce stade trop précoce, il reste encore beaucoup de travail à réaliser avant qu’un utilisateur puisse la tester correctement. Nous même, nous ne pouvons pas tester énormément de choses pour le moment car tous les écrans et les informations qui vont avec, n’ont pas encore été installés

“1/12/2016, 23:51 Associé 3 qui est l’industriel que j’ai recommandé : La question que je me pose en lisant les retours de Associé 1 après test de l’app est : est-ce que Développeur 1 a compris ce que l’associé 2 – CTO lui demandait ? Est-ce qu’on le lui a bien expliqué ?

La rupture incroyable

“2/12/2016, 00:29 Associé 2 CTO : on en parle lors du prochain point, de mon côté je pense me retirer du projet je prends le WE pour réfléchir,
on a pas la même vision sur les fonctionnalités sociales, le lancement et l’exécution technique que je n’arrive pas à bien expliquer et/ou gérer

“2/12/2016, 01:01 Associé 1 : Mais non, il ne faut pas être défaitiste, on a passé le plus dur, on touche bientôt au but. Tu n’es pas responsable de la qualité du travail des freelances, tu la constates comme nous après coup et on rectifie le tir tous ensemble. Nous avons aussi dû faire évoluer notre stratégie après mi-octobre. Ces changements étaient nécessaires car nous partions dans le mur à attendre les autorisations des uns et des autres. Les fonctionnalités sociales, sont une bonne chose et l’unique truc pour nous différencier des comparateurs et bâtir une communauté d’utilisateurs à même de pouvoir peser pour ensuite obtenir tous les réseaux de bus urbains et les paiements intégrés. On cherchait un switch cost élevé et ces fonctionnalités sont un plus indéniable. Sans ça qui aurait il dans l’appli au lancement sans le paiement intégré et les réseaux urbains ? Une appli de comparateur sans site ! Et comment on attirerait des visiteurs sur cette appli ? Notre appli aujourd’hui sera beaucoup plus scalable que prévu au départ

Les Associés 1 et 3 font part des modifications à faire à l’Associé 2 CTO, en dressant une liste, mais ce dernier ne répond plus pendant deux jours. Lors du comité de direction suivant, et malgré des concessions de réduction de périmètre de l’Associé 1, l’Associé 2 CTO confirme son souhait de quitter le projet, tout de suite et sans plus rien faire que de transférer à des repreneurs, qu’il ne lève pas le petit doigt pour trouver.

Les deux associés restant se retrouvent donc avec un navire en pleine mer, avec un des marins qui a fait un trou au fond de la coque, et part en canot en disant au revoir, et sans même appeler des secours.

Après la désertion, le torpillage en règle : le CTO plante sa start-up !

Les choses auraient pu en rester là, malheureusement, non content d’avoir ainsi fait un trou dans la coque, l’Associé 2 CTO se met à envoyer des torpilles au navire en perdition :
– il fait opposition à la CB de la société prétextant la perte de la carte, ce qui interrompt les services SaaS achetés qui supportent le système développé
– il supprime les accès au code sur GitHub, prétextant en être propriétaire, contrevenant ainsi au pacte d’actionnaire qu’il avait signé où il cédait à la société tout le code qui serait produit.

Pour confirmer tout cela, le CTO envoie quelques jours plus tard la Lettre Recommandée avec Accusé de Réception suivante :

Lettre de démission d'un CTO

Lettre de démission du CTO

Donc non content d’avoir quitté le navire en faisant un trou béant dans la coque, d’envoyer des torpilles, il demande de lui envoyer le pétrole qui reste dans les réservoirs. Peut-être espère-t-il aussi que cela soit fait avec un sourire ?

Croyant rêver, l’Associé 1 et l’Associé 3 (et moi !) se pincent, mais c’est bien la réalité.

Tu me braves, Cinna, tu fais le magnanime,
Et, loin de t’excuser, tu couronnes ton crime.
Cinna, Pierre Corneille, Acte V Scène 1

Réponse des Associés restés dans le bateau sabordé

Voici le courrier que lui ont envoyé les Associés 1 et 3 avec l’avocat de la société :

Réponse recommandée des associés 1 et 3, page 1/4

Réponse recommandée des associés 1 et 3, page 1/4

 

Réponse recommandée des associés 1 et 3, page 2/4

Réponse recommandée des associés 1 et 3, page 2/4

 

Réponse recommandée des associés 1 et 3, page 3/4

Réponse recommandée des associés 1 et 3, page 3/4

 

Réponse recommandée des associés 1 et 3, page 4/4

Réponse recommandée des associés 1 et 3, page 4/4

Quelles conclusions et leçons tirer de cette incroyable histoire ?

1- Pour le Pacte d’actionnaires, ne pas penser qu’ajouter d’autres pages au Pacte permettra de pallier ce comportement. On ne peut pas tout prévoir. D’après l’avocat spécialisé en start-up, c’est la première fois qu’il voit un cas où un associé s’en va quelques semaines avant le go-live alors qu’il a mis son argent dans une société. Inutile de rajouter un paragraphe qui ne servira sûrement plus jamais. La propriété intellectuelle d’associés non salariés doit en principe être cédée par un acte de cession tous les mois.

2- Vérifier le track record de TOUS les associés. Il n’y a pas de transitivité de la confiance, c-à-d. que si B a confiance en C, et A a confiance en B, A doit tout de même se faire sa propre idée sur C. Je ne l’ai pas fait, la personne que j’ai recommandée et qui est devenue l’Associé 3, non plus. Pour se faire une idée, le mieux est d’aller au feu ensemble. Là, il aurait fallu suivre les développement à la semaine. L’Associé 3 n’en avait pas le temps. Et à quoi bon être 3 si un des trois marque à la culotte un autre ? D’où le point 3.

3- Un bon développeur n’est pas forcément un bon CTO associable ! Il faut de l’expérience, savoir faire des impasses calculées, décidées collégialement, donner de la visibilité. Investir s’il le faut pour l’avenir. Diriger les équipes de freelances, en étant dur s’il le faut. Exigeant, les économies de ses associés, c’est le fruit de travail qui a été raboté de charges sociales, de taxes, d’impôts sur les personnes physiques. Ça ne se claque pas aux quatre vents.

4- Ne pas forcément avoir de l’argent. S’il n’y avait pas eu d’argent, l’équipe aurait sûrement plus réfléchi au produit, plus exploré, plus challengé. L’argent est nocif pour tout le monde : l’aisance qu’il procure permet d’être laxiste, moins exigeant, cela rend mou. La réussite d’une start-up a quelque chose de darwinnien, il faut être excellent pour émerger de la foule.

5- Éprouver son business model, « eat your own dogfood », faire du Lean Startup. Si l’équipe avait davantage rencontré des utilisateurs mécontents de l’existant, si elle avait mené une trentaine d’entretiens qualitatifs et 200 quantitatifs, les discussions avec l’Assocé 2 CTO auraient beaucoup plus vite convergé sur le périmètre fonctionnel. Là le débat avait lieu entre l’Associé 1 qui portait le métier, et l’Associé 2 CTO. Et l’Associé 3 qui pensait comme l’Associé 1 portant le métier « Vendeur – nomade » mais qui entendait l’Associé 2 CTO « Industriel – Sédentaire » craquer sous la pression.

6- Suivre le travail de près, détecter les signaux faibles et les traiter le plus tôt possible

7- Enfin, parfois, malgré tout, comme le dit mon associé Christian Semé : « Shit happens! » Quelles que soient les précautions prises, il arrive qu’un coffre-fort qu’on livre avec une grue chute et vous écrase quand vous passez dans la rue.

« L’expérience, nom dont les hommes baptisent leurs erreurs. » Oscar Wilde

 

P.S. suite à une longue lettre argumentée d’un lecteur multi-entrepreneur à succès dans le numérique, le titre originel « Un CTO plante sa start-up » a été changé en « Comment planter sa start-up : un RETEX de dispute fatale entre CTO et Product Owner »

Philippe Kalousdian

Philippe Kalousdian a fondé ISlean consulting avec Eric Villesalmon en 2008.Il intervient en innovation numérique, maîtrise des coûts informatiques, audit des organisations, des achats et d'outsourcing.Il a débuté comme ingénieur à SGN/Areva, en procédés de vitrification.Il rejoint Bossard en 2000 où il devient consultant en systèmes d’information.Philippe est diplômé de MINES ParisTech, chargé de cours au Mastère MSIT Mines-HEC, fait partie du conseil d'administration de MINES ParisTech Alumni, est membre fondateur de X-Mines Auteurs et du MOM 21.Il connecte ainsi des univers aussi divers qu'inattendus, ce qui crée de la valeur par sérendipité.Depuis 2014, il accompagne des Start-ups dans leur phase de démarrage, et il est CEO de l'une d'elle, OKAYBUS, depuis 2016.


Philippe Kalousdian

Philippe Kalousdian a fondé ISlean consulting avec Eric Villesalmon en 2008.Il intervient en innovation numérique, maîtrise des coûts informatiques, audit des organisations, des achats et d'outsourcing.Il a débuté comme ingénieur à SGN/Areva, en procédés de vitrification.Il rejoint Bossard en 2000 où il devient consultant en systèmes d’information.Philippe est diplômé de MINES ParisTech, chargé de cours au Mastère MSIT Mines-HEC, fait partie du conseil d'administration de MINES ParisTech Alumni, est membre fondateur de X-Mines Auteurs et du MOM 21.Il connecte ainsi des univers aussi divers qu'inattendus, ce qui crée de la valeur par sérendipité.Depuis 2014, il accompagne des Start-ups dans leur phase de démarrage, et il est CEO de l'une d'elle, OKAYBUS, depuis 2016.

Leave A Comment