Quelle gestion des ressources humaines dans les start-ups ?

Uber, AirBnB, Tesla…il y a 10 ans ces noms n’existaient pas, aujourd’hui ils font partie de notre quotidien. Ce sont des entreprises du numérique. Elles sont les symboles d’une transition fondamentale de l’économie, à laquelle certains essaient vainement de s’opposer. Comment se caractérise cette transformation ? Comment distingue-t-on une entreprise du numérique ? Au sein de ces entreprises, comment les fonctions classiques se réinventent-elles ?

Après une première saison consacrée à la disruption des différents secteurs d’activité et une deuxième à la disruption des politiques publiques, l’équipe de TheFamily, investisseur dans les startups, revient sur le devant de la scène avec une nouvelle saison. Elle est consacrée aux impacts de la révolution numérique sur les grandes fonctions de l’entreprise. ISlean consulting, impliqué dans le monde des start-up et toujours en recherche de nouvelles pratiques managériales participe à ces conférences.

Lors de la conférence du 26 avril dernier, Alice Zagury, cofondatrice de The Family, passe en revue la gestion des ressources humaines dans les start-up.

N’étant pas une conférence dédiée au management des équipes, l’intervention d’Alice Zagury se concentre sur trois phases majeures de la gestion des ressources humaines : le recrutement, l’intégration et la séparation.

La gestion des ressources humaines dans une start-up repose sur deux piliers :

  • La liberté : les individus sont recrutés pour faire usage de tous leurs talents et leur passion en s’investissant entièrement avec une grande liberté d’action
  • Le culte : le manifeste soit la raison d’être de la start-up

Le recrutement

Quels profils rechercher ?

Des individus en quête de sens, qui veulent se rendre utiles pour une cause, votre cause. Des individus qui « veulent changer le monde ». La motivation et l’état d’esprit sont les critères numéro un de recrutement avant les compétences car celles-ci s’acquièrent désormais tout au long de la carrière.

Où les trouver ?

Tous les canaux sont des moyens de recrutement : emails, réseaux sociaux, événements dans votre secteur d’activité ou entre start-ups… Les individus passionnés par votre ambition ou votre secteur d’activité fréquentent déjà votre écosystème, les talents sont donc autour de vous !

Alice Zagury précise que The Family a parfois recruté alors même qu’aucun besoin n’existait mais que « les gens extraordinaires créent l’opportunité »

ndlr : faire partie du même écosystème ne signifie pas avoir nécessairement les mêmes compétences ou la même expérience, la complémentarité au sein d’une équipe est toujours primordiale.

Comment les sélectionner ? Comment mener l’entretien de recrutement ?

Être transparent sur les valeurs et les objectifs de la start-up permet d’attirer des individus à priori très motivés pour vous rejoindre.

En entretien, le plus difficile est d’évaluer le potentiel de progression du candidat et de valider son alignement avec les valeurs de la start-up. Les compétences sont un non-sujet.

Le conseil d’Alice Zagury : choisir aussi au « feeling », quelqu’un avec vous avez envie d’aller boire un verre ou qui pourrait même devenir votre colocataire ! Tout simplement parce que vous allez passer beaucoup de temps ensemble et que l’agilité d’une start-up repose beaucoup sur les moments informels. L’esprit d’équipe est aussi important que dans une équipe sportive. C’est ce qui explique les lieux de détente, les baby-foot et la nourriture à volonté dans les locaux de start-up. Ce sont les conséquences d’un état d’esprit.

Une dernière qualité fondamentale pour travailler dans une start-up est le courage : la recherche du business model est une quête parfois longue et toujours difficile.

ndlr : Alice Zagury exprime tout haut ce que nombreux pensent tout bas. Qui n’a jamais écarté ou retenu un(e) candidat(e) « au feeling », à l’opposé des résultats « objectifs » de l’entretien ? Quand on passe 60h par semaine avec ses collègues, le « fit » et l’ambiance au travail sont fondamentaux.

Quelle rémunération proposer ?

Pour la cofondatrice de The Family la réponse est claire : la rémunération dans une start-up doit être au dessus de ce que propose le marché.

ndlr : les start-up n’ont pas toutes les moyens de payer leurs recrues au dessus du marché. De nombreux modèles de rémunération existent pour intéresser les salariés à la croissance de la start-up dont la rémunération en actions, un classique intéressant dans une perspective de croissance voire de revente.

L’intégration

Les particularités de fonctionnement d’une start-up

Dans une start-up, pas d’horaires, pas de badges…mais des objectifs et de l’action ! Les objectifs sont fixés par le management, parfois même par les salariés eux-mêmes.

Le droit à l’erreur existe. Le droit de ne pas savoir existe. Le droit de ne rien faire n’existe pas. Le plus important est d’agir, en accord avec les objectifs, quitte à faire des erreurs !

Comment assurer l’intégration des nouvelles recrues ?

Chez The Family, les nouvelles recrues sont coachées : quels articles lire, quelles vidéos regarder, comment bien prendre un feedback, comment organiser son temps etc. L’acculturation et l’apprentissage de l’efficience sont au coeur du processus d’intégration. Les modes de pensées sont le cas échéant revus : ne pas réfléchir en silos mais transverse, regarder vers l’avenir plutôt que vers le passé.

À The Family les nouvelles recrues sont immédiatement mises à l’aise par le Chief Openess Officer, sorte de « grand frère » auquel les recrues peuvent se confier. En parallèle de cette acculturation, les nouveaux arrivants sont immédiatement « noyés dans l’opérationnel », ainsi elles n’ont pas le temps d’avoir peur !

La séparation

« Être radical mais bien traiter les gens »

Les grands principes

  • Se séparer dans le respect de la personne : il vaut mieux arrêter rapidement quand cela ne fonctionne pas entre la start-up et la personne car la situation rend tout le monde malheureux : la personne qui doit partir mais aussi l’équipe
  • Avoir une bonne discussion : « es-tu d’accord que cela ne fonctionne pas ? », généralement la personne a le même ressenti et le départ ne pose pas de problème
  • Toujours proposer une solution : « ce n’est pas parce que cela ne fonctionne pas chez nous que tu ne t’épanouiras pas ailleurs », recommandations et indemnité de départ au dessus du marché sont de rigueur

Le monde est petit : chaque personne qui part peut un jour croiser de nouveau votre chemin

Faire la même chose dans une entreprise traditionnelle ?

Plusieurs blocages empêchent d’introduire (ndlr : tout du moins sans quelques années de transition) les modes de fonctionnement des start-up dans les entreprises traditionnelles, explique Nicolas Colin, qui vient conclure la conférence de son associée.

  • La séparation entre vie professionnelle et personnelle : classique dans les entreprises traditionnelles, elle n’existe pas dans les start-up et cette absence de frontière est sous-jacente à de nombreux modes de fonctionnement
  • Les cases : très présentes dans les entreprises classiques (vous cherchez quelqu’un pour un poste défini, autrement dit une case), elles existent peu dans les start-up où un talent peut venir créer son poste
  • Le culte : centré sur la valeur apportée aux clients dans les start-up, il est brouillé par plusieurs discours dans les grandes entreprises : le client est roi mais l’actionnaire est prioritaire et l’entreprise est au service de ses salariés. Qui est la priorité ? Comment les actionnaires et les salariés accepteront-ils de ne plus être (du moins dans le discours) une priorité de l’entreprise ?
  • La fuite : les collaborateurs les plus à même de tenter l’expérimentation du fonctionnement start-up dans une grande entreprise sont aussi les plus enclins à partir car ils ont mieux à faire ailleurs !

Arnaud Bouclon

Arnaud est passionné par la transformation des entreprises et de la société. Ses missions lui ont permis de développer une rigueur professionnelle d’excellence, une posture d’empathie et de compréhension du besoin du client, et de se positionner en force de proposition auprès des équipes, que ce soit pour des PME dans nos régions, ou de grands groupes français sur leurs problématiques d’amélioration opérationnelle. Certifié Lean Six Sigma, Arnaud garde aussi le goût des mots et du partage ouvert des connaissances, et contribue régulièrement au blog d’ISlean consulting. Ses activités associatives lui permettent de se mobiliser sur des actions sociales locales et internationales. Arnaud est diplômé de l’ESSCA. Il a rejoint ISlean consulting en 2011 après un passage chez Ernst & Young.


Arnaud Bouclon

Arnaud est passionné par la transformation des entreprises et de la société. Ses missions lui ont permis de développer une rigueur professionnelle d’excellence, une posture d’empathie et de compréhension du besoin du client, et de se positionner en force de proposition auprès des équipes, que ce soit pour des PME dans nos régions, ou de grands groupes français sur leurs problématiques d’amélioration opérationnelle. Certifié Lean Six Sigma, Arnaud garde aussi le goût des mots et du partage ouvert des connaissances, et contribue régulièrement au blog d’ISlean consulting. Ses activités associatives lui permettent de se mobiliser sur des actions sociales locales et internationales. Arnaud est diplômé de l’ESSCA. Il a rejoint ISlean consulting en 2011 après un passage chez Ernst & Young.

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