Manager dans une entreprise libérée

Au détour d’un couloir, je croise un associé du cabinet en pleine rêverie mélancolique face à notre tableau des actions internes. Après presque 2 ans de « libération » du cabinet, les doutes et interrogations n’ont toujours pas disparu. Quelle attitude adopter en tant que manager pour réaliser cette vision qui est la nôtre d’un cabinet connecté, apprenant et libéré ? Voici en quelques lignes la synthèse de cette heure de conversation sur la complexité à « manager » dans une organisation horizontale.

 

Manager dans une entreprise libérée

 

Pour planter le décor, rappelons qu’ISlean est un cabinet à taille humaine dont la culture était déjà axée sur le couple liberté – responsabilité bien avant de parler de libération. Le cabinet est piloté par plusieurs associés de sorte qu’un fonctionnement collégial est devenu naturel depuis longtemps. Enfin, notre activité de consultant en transformation nous expose en permanence à des problématiques de conduite du changement et nous sommes donc peu enclins en sous-estimer l’importance.

Vu sous cet angle, la libération du cabinet devrait s’annoncer comme une formalité.

Après avoir lancé début 2015 les premiers séminaires sur le sujet et tiré un premier bilan début 2016, voici les interrogations et les états d’âme auxquels nous faisons face aujourd’hui après presque 2 ans.

 

Comment faire face au chaos d’une organisation autonome ?

Nous avons eu très tôt la préoccupation de favoriser la prise d’initiative au sein du cabinet. C’est à notre sens un des meilleurs indicateurs de la maturité d’une organisation horizontale et c’est donc quelque chose que nous avons surveillé de près et encouragé autant que possible. Ce travail, bien qu’encore d’actualité, a porté ses premiers fruits mais aussi ses premiers vers : dans ce contexte, il n’est pas simple de différencier le foisonnement de la dispersion.

C’est précisément ce sur quoi s’interrogeait cet associé, et plus particulièrement sur la posture à adopter en tant que co-dirigeant du cabinet. Sa réflexion a suivi à peu près ce cours :

  1. La libération ça n’est pas l’abandon des salariés : il est utile d’intervenir çà et là pour aider les consultants à prendre du recul sur leurs travaux en cours.
  2. A partir de là il est tentant pour le dirigeant de ressortir la casquette hiérarchique et de définir les sujets, plus importants, sur lesquels chacun doit travailler… Mais ce faisant, on tue très rapidement toute initiative future au sein du groupe (et on génère donc le désengagement qui causera des comportements inefficients voire démissionnaires).
  3. A l’inverse, peut-être que la perception du dirigeant est déconnectée : que ces tâches qu’il juge peu importantes répondent à un besoin réel du cabinet qu’il n’a pas ressenti. Alors, mieux vaut laisser faire et attendre de voir les fruits de cette initiative, que ce soient des résultats directs du succès de l’initiative où les leçons tirées de son échec. Mais il est difficile de simplement se taire : c’est abandonner et ne pas tout faire pour que le cabinet réussisse au mieux.
  4. Enfin, on peut promouvoir ce que, traditionnellement, on imposait par la hiérarchie : construire et porter une vision de ce qui est critique et chercher à créer de l’adhésion autour de ce projet. Ça nous a semblé être la réponse la plus juste mais c’est de loin la posture la plus difficile et la plus chronophage.

Comment faciliter la contribution à la vision de l’entreprise ?

Cet exercice de construction d’une vision, nous nous y livrons : une revue stratégie (intégrant des consultants) a proposé un cap pour les prochaines années avec des segments d’activité à renforcer. Par ailleurs, une journée trimestrielle (qui réunit le cabinet au complet) fait le point sur les différentes initiatives en cours et permet d’identifier les priorités pour le trimestre à venir. Sans dire que ce travail est derrière nous (c’est un effort permanent) on peut néanmoins affirmer qu’aujourd’hui, il existe une vision.

La discussion s’est donc orientée sur cet écart qui s’est créé entre le plan d’action défini et les actions effectivement mises en œuvre. Plusieurs pistes d’explication ont été évoquées :

  1. Nous sommes de grands bavards et nous sous-estimons régulièrement le temps nécessaire à converger vers un plan d’action partagé, de sorte que cette étape est souvent écourtée pour finir avant la nuit… Mais le fait de ne pas prendre suffisamment de temps ensemble peut permettre aux plus timides de ne pas se positionner ou empêcher les plus introspectifs de trouver la formulation juste de leur ressenti… d’où un impact probable sur l’adhésion globale et la réalisation du fameux plan d’action.
  2. « Important » est rarement le synonyme de « facile » : la difficulté de mise en œuvre d’une action peut intimider. On est conscient de leur criticité mais on n’ose pas se lancer sur les chantiers plus prioritaires par peur de se planter ou simplement parce qu’on ne sait même pas par où commencer.
  3. Autre piège de la libération : comme chacun peut s’attaquer à n’importe quelle tâche qui l’intéresse et peut se retrouver à travailler sur des sujets sans réaliser l’effort d’acquisition de connaissances. On peut également s’engager dans un chantier sans réaliser que la mobilisation d’un professionnel s’impose.
  4. Nos missions nous occupent largement et nous sommes rarement disponibles plus que quelques heures d’un coup, on préfère alors se lancer dans une action qu’on peut clôturer rapidement et les chantiers de fond sont reportés d’autant.
  5. Enfin, on cède aux sirènes de la facilité en privilégiant les tâches sexy et visibles et on délaisse les tâches « sérieuses », malgré leur importance.

 

Loin d’être un champ d’initiatives individuelles, une entreprise libérée est un théatre d’échange et de négociation. Le collectif conserve en chœur le rôle de régulation que le patron soliste jouait.  Des ateliers réguliers doivent permettre aux salariés de mieux fédérer les initiatives, au diapason de la vision de l’entreprise.

Cela n’empêche pas à chacun de tester d’autres idées mais le plus important doit rester la tenue des engagement qu’ils ont pris devant toute l’entreprise et dont l’essence à été approuvée par le groupe.

 

Guillaume Ferdmann

Guillaume Ferdmann est Manager au sein du cabinet ISlean consulting. Il a réalisé sa formation initiale à l'école des Mines de Paris et a rejoint le cabinet en 2011 où il a notamment travaillé sur des sujets d'organisation et de Lean management.


Guillaume Ferdmann

Guillaume Ferdmann est Manager au sein du cabinet ISlean consulting. Il a réalisé sa formation initiale à l'école des Mines de Paris et a rejoint le cabinet en 2011 où il a notamment travaillé sur des sujets d'organisation et de Lean management.

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