Zappos : une transformation radicale

Début octobre 2015, Roger D. Hodge, éditeur national chez « The Intercept », a publié un article sur le site de The New Republic (bimensuel américain d’opinion, fondé en 1914) sur la transformation chez Zappos. L’article nous présente d’une façon précise le quotidien chez Zappos suite à la mise en oeuvre du plan d’holacratie du PDG, Tony Hsieh. Voici une synthèse de ce qui se passe chez Zappos.

Source : http://www.newrepublic.com/article/122965/can-billion-dollar-corporation-zappos-be-self-organized

 

Zappos est une entreprise de vente de chaussures et de vêtements par internet qui a quadruplé son chiffre d’affaires en 2001 par rapport à celui en 2000, essentiellement grâce au bouche-à-oreille, avec de très faibles dépenses de publicité.

En 2002, le PDG de Zappos Tony Hsieh et le COMEX ont fixé des objectifs pour 2010 : arriver à 1 G$ de vente et entrer dans la liste « des meilleurs employeurs ». En septembre 2013, Zappos a déménagé à Las Vegas. Hsieh a dit qu’il voulait que leur siège soit à un endroit où la frontière entre le travail et l’amusement était faible. A la fin de la même année, Hsieh, qui avait toujours manifesté un attachement tribal à Zappos depuis 2000, a annoncé que l’entreprise allait transformer son modèle d’organisation en mettant en place l’Holacratie. Ceci se concrétise par un signe fort à Zappos : la suppression des managers.

En juin dernier, Roger Hodge, éditeur chez « The Intercept », prend contact avec Rachel Murch, originaire de Las Vegas, recrutée il y a 5 ans comme change manager, pour voir ce qu’avait donné cette transformation. “Plus personne ne sait où il habite.” lui a-t-elle d’abord écrit dans un mail. “C’était plus facile quand il y avait des managers, des budgets. Aujourd’hui, nous n’avons toujours pas la moindre idée de comment élaborer les budgets, et personne n’ose prendre de décision car personne ne sait s’il a l’autorité pour le faire. Pour l’instant, ma vie à Zappos n’est pas très productive et je déteste ça. J’espère que les choses vont s’arranger.”

En septembre, quand Hodge a repris contact avec Murch, elle lui déclara que les choses s’amélioraient peu à peu et qu’au moins les gens commençaient à comprendre la manière de faire leur boulot. Cependant, quand Hodge lui demanda si le système des primes aux nouveaux modes de fonctionnement avait été défini, elle sembla assez frustrée : Murch expliqua que les primes chez Zappos étaient maintenant liées à un système de “Badges” adossés à une nouvelle monnaie interne, incompréhensible, appelée “Points des employés”. À Zappos, chacun dispose de 100 Points qui correspondent, en gros, au temps que passe chaque employé sur chacun de ses rôles.

En matière de salaire, les Zapponiens doivent dorénavant faire leurs propres recherches, et se renseigner sur la valeur du marché des emplois correspondant à leur fonction. Dans une entreprise classique, c’est la DRH qui s’occupe de cela. Ce n’est plus le cas à Zappos. Quand Murch veut une augmentation, elle doit donc faire toutes les recherches sur ce qu’elle vaut, créer un badge en trouvant les qualifications associées à ce badge. Ensuite, cela doit être approuvé par le Cercle du vivier et des primes des employés. Et qui se trouve être le leader de ce cercle ? “Aujourd’hui, au lieu d’essayer de convaincre ton chef que tu mérites plus d’argent,” dit Murch incrédule, “ tu dois convaincre Tony Hsieh, qui est le PDG fondateur”.

Murch a mentionné un autre nouveau système, appelé La Plage. C’est une sorte de banc de touche pour les employés qui sont sans poste. La culture historique à Zappos, rappelle Murch, était d’“embaucher lentement et licencier rapidement”. Ceux qui avaient des difficultés à s’intégrer dans la culture quittaient rapidement l’entreprise. Cependant, la création de La Plage a fait prendre un virage brutal à la culture d’intégration. Les employés envoyés sur La Plage pouvaient se trouver ostracisés, comme s’ils avaient eu une maladie contagieuse. Pourtant, ce n’étaient que des personnes qui n’avaient pas réussi dans un poste (comme par exemple, devenir agent de support téléphonique), mais qui pouvaient apporter de la valeur ailleurs dans l’entreprise. Ce qui n’est pas un signe d’incompétence, mais le signe qu’ils avaient besoin d’aide.

Tammy Williams, senior manager RH, a donc rebaptisé La Plage comme l’Espace du Pourquoi : il en a fait un bureau interne d’outplacement, permettant aux employés concernés de se réinventer. Dans cet Espace du Pourquoi, ils rédigent leur journal, assistent à des ateliers et passent des évaluations de personnalité pour être mieux réaffectés au sein de l’entreprise.

En ce moment, la plupart de cette auto-organisation et auto-actualisation chez Zappos est menée et mise en oeuvre par Hsieh, le PDG. Tout le monde le suit et découvre ensemble ce que cette transformation d’entreprise va apporter. Aujourd’hui, ce mouvement très contemporain, avec son ambition de rendre le lieu de travail plus humain et d’imprégner l’entreprise de “bonheur au travail”, se développe progressivement chez Zappos.

Angie Li

Après 2 ans d'expériences professionnelles en Chine, aux États-Unis et en France, Angie LI a rejoint ISlean Consulting à Malakoff en 2015 en tant que consultante. Elle est spécialisée dans la conduite du changement, en organisation et gouvernance des SI. Angie LI est diplômée de l'ESSEC, spécialisée en stratégie et communication dans le programme Grande École.


Angie Li

Après 2 ans d'expériences professionnelles en Chine, aux États-Unis et en France, Angie LI a rejoint ISlean Consulting à Malakoff en 2015 en tant que consultante. Elle est spécialisée dans la conduite du changement, en organisation et gouvernance des SI. Angie LI est diplômée de l'ESSEC, spécialisée en stratégie et communication dans le programme Grande École.

Leave A Comment