Le PMU optimise sa gestion du contrôle des coût de sa DSI

Les DSI, après avoir été considérées dans un premier temps comme un centre de coûts, se retrouvent aujourd’hui en position de centre de service. Ce statut de prestataire interne de services nécessite une maîtrise des coûts non seulement pour être transparent sur l’utilisation faite des budgets, mais également pour pouvoir communiquer ces coûts aux Clients dans une optique de responsabilisation ou de refacturation.

Dans cette optique, le PMU a lancé un programme de mise en place de contrôle des coûts de sa DSI.

Morceaux choisis d’un article CIO Online :

Après 2 ans de mise en place du contrôle des coûts de la DSI par la méthode ABC/ABM, le PMU témoigne. Bilan : une meilleure compréhension des budgets et une amélioration de la maîtrise des coûts tout en répondant aux besoins de l’entreprise.

Le PMU a placé ses coûts informatiques sous le microscope. Le groupe français de paris hippiques a témoigné lors d’une conférence de son usage de la méthode de contrôle des coûts ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management) depuis 2008. La modélisation de la gestion du budget mise en oeuvre permet effectivement d’optimiser les coûts, selon Carole Gallès, responsable du contrôle de gestion de la DOSI.

Pour le PMU, la gestion du système d’information est centrale. Carole Gallès précise à ce titre que « le système informatique du PMU est souvent comparé à celui d’une société de Bourse car il fonctionne en permanence. » Plus de 1000 paris sont enregistrés chaque seconde. « En plus nous avons une forte contrainte sur la rapidité des règlements. » ajoute-t-elle. Le véritable enjeu est donc de développer l’informatique tout en restant conforme aux budgets de l’entreprise.

Concrètement, la mise en oeuvre a été réalisée via l’outil Activity-Based Management de l’éditeur SAS. Carole Gallès précise qu’avant d’opter pour cette méthodologie, lorsqu’elle présentait ses rapports à la DOSI, les éléments comptables n’étaient pas totalement compréhensibles pour ses interlocuteurs. Autre avantage, on dispose d’une totale transparence sur l’ensemble des coûts engagés ainsi que leur hiérarchisation. La modélisation aura toutefois été longue à mettre en place, reconnaît-elle

Le modèle permet d’établir un tableau de bord opérationnel et donne une vision globale de chaque activité. Plus précisément, il détermine un lien de causalité entre les dépenses et les services fournis afin d’avoir une meilleure connaissance des coûts par activité, par processus et par service.

Joachim Treyer, consultant pour le cabinet Cost House et membre du groupe de travail du CIGREF, souligne quatre processus majeurs : la bureautique, les services, les projets techniques et les projets métiers, chacun décliné en de multiples activités. Il distingue « trois marches de la performance : la mesure des coûts,leur optimisation ainsi que la pérennisation du projet ».

Il estime que pour optimiser les coûts, l’entreprise peut agir soit sur les achats soit sur les services. Il adopte donc une vision efficacité-achats/efficacité-activité en confrontant le compte de résultat avec les coûts décaissés. Par cette méthode, la DSI et le contrôle de gestion travaillent ensemble pour affecter les ressources disponibles aux activités et pour ventiler ces dernières avec les services. Le modèle prend en compte les données passées pour estimer les prévisions futures.

 

source : http://www.cio-online.com/actualites/lire-le-pmu-optimise-sa-gestion-du-controle-des-cout-de-sa-dsi-2857.html


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