Jusqu’où aller dans la massification de son sourcing IT ?

Un contexte de fort recours aux prestations externes

Notre client, la DSI d’une banque, a effectué un diagnostic de sa sous-traitance qui met en évidence les points suivants :

  • La DSI a recours à des prestations de sous-traitance pour 50% de son activité et souhaite continuer sur ce ratio, son plan de charge ne diminuant pas dans les années à venir
    Mais les prestations sont très éparpillées : beaucoup de régies et de petits forfaits inférieurs à l’année-homme, multitude de prestataire. La DSI considère que cette situation nuit à son efficacité
  • Par ailleurs, l’inflation des activités sur les sites de la DSI est mal maîtrisée et pose des problèmes logistiques. La répartition des activités entre les sites doit être revue
    Enfin, une réflexion a été conduite pour recentrer les internes sur les activités jugées critiques

Par ailleurs, il a été décidé de fusionner cette DSI avec la DSI d’une autre entité du même groupe

Un projet de transformation du sourcing lancé

Un appel d’offres est effectué sur le périmètre Etudes & Développements. Il est découpé en 16 lots fonctionnels. 6 sociétés sont consultées.

Des appels d’offres sont lancés sur la Direction Technique :

  • Ingénierie et Support au développement (env 30 ETP)
  • Architecture

Plusieurs appels d’offres ont été lancés sur la Direction de la Production, notamment sur la Gestion des Changements Métiers.
Un travail est conduit avec chaque Département afin de déterminer sa trajectoire de sourcing pluriannuelle : évolution du nombre de ressources en internes et en régie (par site) et chez le partenaire. Cette trajectoire est bâtie en prenant en compte les orientations stratégiques
Des travaux itératifs ont été lancés sur la mise en place de tableaux de bord permettant de piloter la trajectoire et de mesurer les gains associés

Les résultats de ce projet

Notre maîtrise des enjeux politiques du projet nous a permis de formaliser une trajectoire partagée, et d’identifier les premiers mouvements de ressources à effectuer
Les appels d’offres ont été menés à bien
Les normes de fonctionnement, de gouvernance et de pilotage des centres de services ont été bâties en ateliers
Nous avons accompagné notre client dans la conception et la mise en place de tableaux de bord permettant de piloter la trajectoire et les gains associés au sourcing et au rapprochement des deux DSI

Notre point de vue sur les opérations de sourcing IT

  • La massification des prestations intellectuelles est un véritable levier de réduction de coûts, grâce à la renégociation des TJM
    Pour autant, il ne faut pas aller trop loin dans le challenge des tarifs, sous peine de mettre en risque la qualité du delivery sur le moyen terme
    Par ailleurs, cette massification passe par la mise en place de centres de services, qui permettent aux grands prestataires de s’engager sur un périmètre cohérent, avec un volume suffisant et de conjuguer des effets d’industrialisation aux baisses de prix consenties commercialement pour l’effet volume
    Le levier d’action consiste donc à diminuer drastiquement les ressources en régie, au profit des centres de services. Massifier en se contentant d’acheter ses régies chez quelques grands partenaires est contre-productif :
  • Sur le marché de la régie, les grandes sociétés sont souvent plus chères que les petites
    La massification tue l’effet de concurrence et ne permet pas de trouver les meilleures ressources aux meilleurs prix
  • Les managers internes ne sont pas encouragés à changer leurs paradigmes organisationnels et des redondances persistent entre ressources internes et prestataires
    Le marché des centres de services d’Etudes et Développement est aujourd’hui mûr. Ce n’est pas encore le cas sur les activités de Production ou d’Architecture mais des montages intéressants pour les DSI sont possibles
    Une démarche de transformation du sourcing passe par une réflexion en profondeur sur le cœur de métier de la DSI interne et sur la capacité à passer avec les SSII d’une relation client-fournisseur à une relation partenariale

Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur.Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC.Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.


Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur.Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC.Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.

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