Peut-on réduire les coûts et maintenir la qualité en transformant le sourcing d’une DSI ?

Suite à des missions liées à la transformation du sourcing IT, l’une dans une grande Banque française avec une DSI de plus de 1500 personnes, l’autre chez un opérateur public de grande taille mais avec une DSI de 30 ETP, toutes deux présentées sur notre site institutionnel, nous avons développé quelques éléments de point de vue, développés ici.

La massification des prestations intellectuelles est un véritable levier de réduction de coûts, grâce à la renégociation des TJM et à l’industrialisation des activités. Pour autant, il ne faut pas aller trop loin dans le challenge des tarifs, sous peine de mettre en risque la qualité du delivery sur le moyen terme.
Par ailleurs, cette massification passe par la mise en place de centres de services, qui permettent aux grands prestataires de s’engager sur un périmètre cohérent, avec un volume suffisant et de conjuguer des effets d’industrialisation aux baisses de prix consenties commercialement pour l’effet volume.
Le levier d’action consiste donc à diminuer drastiquement les ressources en régie, au profit des centres de services. Massifier en se contentant d’acheter ses régies chez quelques grands partenaires est contre-productif :
• Sur le marché de la régie, les grandes sociétés sont souvent plus chères que les petites
• La massification tue l’effet de concurrence et ne permet pas de trouver les meilleures ressources aux meilleurs prix
• Les managers internes ne sont pas encouragés à changer leurs paradigmes organisationnels et des redondances persistent entre ressources internes et prestataires
Le marché des centres de services d’Etudes et Développement arrive aujourd’hui à maturité. Ce n’est pas encore le cas sur les activités de Production ou d’Architecture mais des montages intéressants pour les DSI sont possibles.
Une démarche de transformation du sourcing passe par une réflexion en profondeur sur le cœur de métier de la DSI interne et sur la capacité à passer avec les SSII d’une relation client-fournisseur à une relation partenariale.
En effet, un contrat de grande taille (> 2 MEUR annuels) ne peut évoluer positivement que si à haut niveau, dans chaque structure, des dirigeants se rencontrent, se comprennent et s’engagent personnellement dans un cercle vertueux de crédit d’intention, en donnant des gages de bonne foi ex ante. Par exemple :
• Accepter de remonter les prix pour le client,
• Accepter d’investir avec un ROI à long terme voire incertain pour le prestataire.
Si cette condition n’est pas réalisée, une remise en concurrence est préférable, si elle est opérationnellement et politiquement possible.
Dernier point de vigilance, l’apprentissage réalisé par les structures est souvent éphémère car porté par les hommes soumis au turn over, qui peut être élevé chez le prestataire, mais aussi chez le client.

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