Dialogue compétitif ou procédure négociée ?

Le présent article est une reprise de celui publié le 7 novembre 2013 sur le Cercle des Echos

La réglementation sur les marchés publics propose ces deux démarches de consultation, qui permettent des échanges entre donneur d’ordre et soumissionnaire pendant la consultation. Choisir entre elles n’est pas anodin, car les cas d’usage sont pratiquement opposés.

« Nous voulons lancer une consultation qui nous permette de discuter avec les soumissionnaires, conseillez-vous la procédure négociée ou le dialogue compétitif ? » Derrière cette question posée par un responsable métier d’un établissement public industriel et commercial, on croit entendre une question relative à un détail de mise en œuvre, alors que ces deux procédures accessibles aux donneurs d’ordres publics répondent à des situations opposées.

Pour les pouvoirs adjudicateurs soumis au code des marchés publics ou à la circulaire de 2005, le recours à la procédure négociée n’est possible que dans des cas strictement définis. Tous ces cas ont une caractéristique commune : le donneur d’ordre sait ce dont il a besoin, mais la situation de l’offre ne permet pas une diversité suffisante de soumissionnaires, ou peut-être pas au prix auquel il était prêt à consentir. Le donneur d’ordre doit alors négocier afin d’obtenir la prestation la plus proche de sa demande, au prix le plus raisonnable.

Tout autre est la situation dans laquelle on fait appel au dialogue compétitif. Le pouvoir adjudicateur « n’est objectivement pas en mesure de définir seul et à l’avance les moyens techniques pouvant répondre à son besoin », ou il « n’est objectivement pas en mesure d’établir le montage juridique ou financier d’un projet ». Le donneur d’ordre décrit son besoin non pas sous forme d’une liste de courses, mais sous la forme d’un programme fonctionnel qui décrit le résultat à atteindre.

Le dialogue compétitif est la phase d’échanges entre le donneur d’ordre et les soumissionnaires en compétition, au cours de laquelle chaque soumissionnaire construit une solution répondant au programme fonctionnel. À la fin du dialogue, les soumissionnaires remettent chacun l’offre conforme à sa solution. Le soumissionnaire choisit entre ces offres concurrentes.

Le point fondamental est que le futur prestataire est engagé non pas seulement sur la fourniture de biens et de services, mais sur leur adéquation au programme fonctionnel du donneur d’ordre.

Le dialogue compétitif proprement dit n’est pas une négociation

Le dialogue doit d’abord permettre à chaque soumissionnaire de construire sa solution. Chacun va donc qualifier la situation du donneur d’ordre, au moyen de questions sur son organisation, les compétences de ses agents, l’évolution de sa clientèle, sa stratégie d’entreprise, etc. En retour, le donneur d’ordre doit recueillir les éléments pertinents sur les conséquences et impacts des différentes solutions en présence : changement d’organisation, évolution des procédures, formation, etc.

Je suis persuadé que si les entreprises avaient été plus nombreuses à évaluer les impacts de grands progiciels comme SAP, elles auraient mieux évalué l’opportunité de tels projets, le cas échéant y auraient renoncé ou au moins s’y seraient mieux préparés. Les impacts de chaque solution constituent des coûts pour le donneur d’ordre, dont il doit tenir compte parmi ses critères de choix.

En résumé, le dialogue permet d’une part à chaque soumissionnaire de construire sa solution la plus performante pour le donneur d’ordre, et d’autre part au donneur d’ordre d’identifier les conséquences pour lui de telle ou telle solution. Il n’y a pas de négociation à ce stade.

La négociation à sa juste place

Dans la pratique, des éléments de négociation peuvent apparaissent dans une procédure de dialogue compétitif.

Tout d’abord, le donneur d’ordre donnera en principe une grande liberté au soumissionnaire pour construire sa solution, mais malgré tout, il devra baliser les limites de cette liberté. C’est ce que j’ai l’habitude d’appeler le « gabarit », les éléments normatifs qui ne peuvent être modifiés. Pensez à l’écartement de l’essieu pour un véhicule devant rouler sur un chemin de fer : cet écartement n’est pas négociable. Le soumissionnaire doit être prévenu qu’il n’a pas à proposer de variante sur ce point.

Mais par ailleurs, une procédure de dialogue compétitif se termine souvent avec seulement deux ou trois soumissionnaires. Un zeste de négociation peut aider à réduire les inconvénients d’une pression concurrentielle plutôt faible.

Le bon calibrage : une affaire d’expérience

En définitive, le programme d’auditions sera conçu en tenant finement compte des moments où les soumissionnaires sont en qualification, à séparer des moments de négociation en fin de procédure. Le bon calibrage du programme d’audition doit garantir que tous les soumissionnaires aient les moyens raisonnables pour préparer l’offre dans laquelle ils présentent la plus grande valeur ajoutée en réponse au programme fonctionnel du donneur d’ordre.

Au-delà de la théorie, l’expérience permet de construire un dialogue compétitif efficace, ni trop court ni trop long : un dialogue « lean », sans gâchis de réunion ou de rédaction de document.

Louis-Aimé de Fouquières

Louis-Aimé de Fouquières

Diplômé de l’école Polytechnique et de Télécom ParisTech, Louis-Aimé de Fouquières commence sa carrière comme ingénieur en logiciel de télécommunications, puis s’oriente vers le conseil en organisation et systèmes d’information. Il possède une expérience de plus de vingt ans en conception de schémas directeurs, préparation et direction de projets, conduite de consultation et de contrats pour le secteur public, le secteur social et les services. Il a rejoint ISlean consulting en 2012 et est aujourd'hui Senior Advisor. Il est par ailleurs administrateur de Télécom ParisTech alumni et ancien trésorier d’Ingénieurs et Scientifiques de France.


Louis-Aimé de Fouquières

Diplômé de l’école Polytechnique et de Télécom ParisTech, Louis-Aimé de Fouquières commence sa carrière comme ingénieur en logiciel de télécommunications, puis s’oriente vers le conseil en organisation et systèmes d’information. Il possède une expérience de plus de vingt ans en conception de schémas directeurs, préparation et direction de projets, conduite de consultation et de contrats pour le secteur public, le secteur social et les services. Il a rejoint ISlean consulting en 2012 et est aujourd'hui Senior Advisor. Il est par ailleurs administrateur de Télécom ParisTech alumni et ancien trésorier d’Ingénieurs et Scientifiques de France.

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