Fusion-acquisition : retour sur la genèse du mastodonte pétrolier Français Total

L’année 1999 voit l’apparition du premier mastodonte pétrolier français capable de rivaliser avec les trois principaux groupes mondiaux que sont Exxon, Shell et BP : le groupe Total-Fina-Elf. Retour sur un cas d’école ayant mené à la création du groupe possédant la seconde capitalisation du CAC 40.

Fusion-acquisition : retour sur la genèse du mastodonte pétrolier Français Total

Les motivations : concurrence et économies d’échelles

Le secteur pétrolier mondial est concentré. C’est un secteur qui répond à des logiques d’économie d’échelle et où l’accès à la taille critique est indispensable afin de rester compétitif. Notamment dans l’activité de raffinerie où le coût de revient est très sensible à la quantité produite, ainsi qu’en exploration-production.

Les motivations de Total s’inscrivent dans un contexte où les leaders du marché se renforcent : Exxon rachète Mobil et BP le la firme Arco. Total veut réussir à créer un groupe capable de lutter contre les trois ténors de l’industrie, et cela ne peut passer que par une stratégie de croissance externe.

L’acquisition de Petrofina par Total joue un rôle clef dans la fusion lancée sur Elf par la suite. Elf n’a pas su faire preuve de clairvoyance stratégique et a laissé échapper Petrofina à Total. A l’époque les dirigeants d’Elf jugent trop élevé le coût du deal. Total en revanche n’hésite pas et fusionne avec Petrofina. Le coût de l’opération est énorme pour Total qui voit son action chuter. Mais le destin du leadership pétrolier en français est scellé. Cette fusion avec Petrofina, M. Desmarest l’avait compris, sonne le glas d’Elf. Un an après, Total, renforcé par sa fusion avec son concurrent belge, lance l’opération qu’elle vise depuis le début : la fusion avec Elf, c’est à dire faire mainmise sur la suprématie du secteur pétrolier en France.

L’OPE de Total sur Elf

Dans un premier temps, le 4 juillet 1999, Total Fina lance une opération publique d’échange (OPE) sur son rival français Elf. Deux semaines après ce dernier rétorque par une contre OPE qui vise à faire relever l’offre d’achat initiale en faisant augmenter le cours de Elf sur les marchés boursiers.

Cette stratégie est payante pour Elf qui réussit à faire passer l’offre initiale qui était de 4 actions Total contre 3 Elf à 19 Total contre 13 Elf mais il doit se résoudre à l’inévitable. Deux mois après, le géant Elf abdique en faveur de Total. De nombreux analystes et observateurs ont considéré cette fusion comme un exemple en termes de fusion « réussie ».

Une phase d’intégration menée de façon magistrale

Afin de faciliter la phase d’intégration, phase la plus redoutée, les dirigeants de Total ont défini des principes fondamentaux.

Tout d’abord en termes d’équité pour la répartition des postes, à tous les niveaux hiérarchiques. La volonté de Total était d’assouplir la transition et ne pas brusquer ou offenser les susceptibilités du groupe Elf en adoptant une attitude de vainqueur. Si l’on observe l’organigramme du groupe après la fusion on constate que l’équité a été bien respectée et que pour chaque cadre dirigeant Total, on retrouve un cadre Elf. Cette consigne est issue du PDG de Total (M. Desmarest), et a contribué à la réussite de la fusion.

Ensuite, l’intégration des Business Group dans le processus décisionnel a permis d’impliquer et de responsabiliser les employés des deux groupes : des groupes de travail chargés de réfléchir sur des thèmes spécifiques ont été formées. Outre la responsabilisation, ces groupes ont permis de faire remonter de façon régulière des informations précises aux dirigeants du groupe, leur permettant d’orienter le plan de transition de manière pérenne.

La gestion des équipes a été un élément important dans le processus d’intégration et de création de valeur. Le coût social est modéré et réparti dans le temps. L’appropriation des nouveaux processus (quality chain) a été faite progressivement et avec le concours des employés des deux groupes. Permettant une plus grande implication et un ajustement plus précis de la part des cadres dirigeants.

Dans mes articles précédents, je n’ai cessé d’insister sur le fait que l’étape d’intégration lors d’une opération de croissance externe est et demeure la phase la phase la plus cruciale.
La gestion des susceptibilités et de l’affect de tout un chacun sont des éléments capitaux à prendre en compte pour tout dirigeant souhaitant réussir ce type d’opération.

Arthur Uriot

Arthur a rejoint ISlean consulting après avoir fait ses armes en M&A et Private Equity. Passionné par les problématiques liées au digital et ayant une appétence pour tous les grands sujet sociétaux, il accompagne les entreprises dans leur projet de transformation numérique. Arthur est diplômé de Sciences-po Aix-en-Provence et titulaire d'un Master Spécialisé (MS) en stratégie et finance d'entreprise auprès de l'ESSEC


Arthur Uriot

Arthur a rejoint ISlean consulting après avoir fait ses armes en M&A et Private Equity. Passionné par les problématiques liées au digital et ayant une appétence pour tous les grands sujet sociétaux, il accompagne les entreprises dans leur projet de transformation numérique. Arthur est diplômé de Sciences-po Aix-en-Provence et titulaire d'un Master Spécialisé (MS) en stratégie et finance d'entreprise auprès de l'ESSEC

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