Manager un engagement de résultat ou un engagement de moyen ?

Manager un homme, une équipe, ou un prestataire de service, c’est en attendre la mise en œuvre de moyens et l’obtention de résultats. Se positionner seulement sur l’un ou sur l’autre serait une erreur d’égale importance.

Piloter les moyens, c’est par exemple s’assurer de l’heure d’arrivée et de départ de la ressource et définir soi-même, au jour le jour, les tâches qui lui incombent. Le manager peut ainsi espérer optimiser au mieux la charge de la ressource en fonction des aléas (puisqu’il effectue cette optimisation lui-même) et mieux maîtriser le travail effectué par cette dernière. Bien sûr toute littérature managériale digne de ce nom déconseillera cette approche : trop consommatrice de temps pour le manager, elle ne lui permet pas d’acquérir la hauteur de vue nécessaire ; déresponsabilisante pour les ressources managées, elle ne permet pas de tirer le meilleur parti de leur savoir-faire et de les faire progresser. Et l’allocation de moyen sans lien avec les résultats attendus entraîne des forts risques de dérives.

 

Mais le pilotage par les seuls objectifs de résultats est un leurre à déconseiller tout autant. C’est par exemple ce que fait l’acheteur d’une prestation de projet forfaitaire qui définirait un périmètre, un budget et un délai, et resterait figé sur ces trois dimensions pendant toute la durée du projet. Bien sûr, définir les objectifs attendus est un prérequis pour espérer les atteindre ! Mais une approche trop figée ne manque pas de biais :

  • Toute activité humaine est complexe, surtout dans un contexte économique et technique de plus en plus mouvant.
  • L’évaluation de la charge nécessaire pour atteindre un objectif a pu être sous-estimée, auquel cas la ressource managée est dès le départ en situation d’échec qui ne peut qu’impacter les autres acteurs, ou surestimée ce qui signifie un gaspillage.
  • Il est quasiment impossible de définir explicitement et dans le détail tous les attendus d’une prestation ou d’une mission à l’avance. Et plus les objectifs sont détaillés, plus ils risquent de devenir obsolètes, ou incomplets. L’enfer est dans le détail !
  • Si la rémunération ou la reconnaissance ne dépend que de l’atteinte d’objectifs prédéterminés et non négociables (d’autant plus s’ils sont chiffrés) la ressource acceptant la mission devra provisionner des moyens couvrant ses risques ou mettre en place des mécanismes de défense qui constituent autant de biais de comportements et d’écarts à l’optimum pour l’entreprise. La transparence diminue, les mécanismes de contrôle se renforcent et engendrent des surcoûts
  • En figeant les objectifs, on est sûr de passer à côté de la bonne surprise. Et c’est pourtant souvent elle qui fait le succès

 

Toute situation optimale est par essence instable. Corollaire de la dialectique moyens / résultats, un bon manager doit développer à la fois une capacité d’anticipation, en rendant le plus prédictible possible les événements à venir, et de réaction, en prenant en compte au mieux les aléas de la vie de son entreprise et de son écosystème.

 

C’est pourquoi son management résultera d’un dosage des deux méthodes : allocation de moyens en adéquation avec les capacités de l’entreprise et les enjeux liés à ces moyens ; définition de ces enjeux et fixation d’objectifs généraux ; souplesse dans la définition des objectifs de niveau inférieur et développement d’une capacité d’initiative pour les ressources placées sous sa responsabilité. Et il ira régulièrement au contact pour prendre conscience des réalités du terrain.

 

Sur le même thème, notre article « Gestion de projet : bonnes pratiques manageriales des entreprises de services ».

 

Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur.Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC.Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.


Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur.Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC.Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.

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