Quand les technologies bousculent les modes d’organisation et de collaboration

Un article qui parle de télétravail ? Si vous pensez que c’est « soo 2001 », vous faites partie des heureux élus : consultant ou cadre dans une entreprise déjà « moderne ».

 

Parce que lorsque nous avions demandé aux salariés, dans le cadre de notre étude sur la Révolution Industrielle Numérique, de citer spontanément les technologies qui vont le plus transformer les entreprises et le travail dans les 10 prochaines années, les mots suivants apparaissent :

Nuage de mots les plus cités

Le mot télétravail est celui qui revient en premier !

Il y a une très forte attente des salariés à ce sujet, et aussi, de la part des dirigeants et des managers, des réticences. Nos interlocuteurs dans des entreprises multinationales observent d’ailleurs que les réticences sont plus fortes à ce stade en France que dans les pays anglo-saxons par exemple. Il est vrai qu’une partie de la communication informelle quotidienne s’évapore avec la distance, et que le télétravail rend mécaniquement nécessaire un management moins axé sur le contrôle et plus sur la responsabilisation. Dans la mesure où l’abolition du contact physique n’est ni souhaitée ni souhaitable, la mise en place du travail à distance exige aussi de repenser le découpage du travail, entre ce qui sera fait sur site et à distance. Avec les outils mobiles connectés, un double droit apparaît pour le salarié : le droit d’accéder de chez lui aux systèmes d’information de son entreprise si cela lui facilite la vie, mais aussi le droit à la déconnexion, c’est-à-dire la non-obligation de répondre en temps réel aux sollicitations managériales hors heures ouvrées.

Le travail sur site évolue également

Si le travail hors site devient possible, le travail sur le(s) site(s) de l’employeur évolue également, avec l’apparition de nouveaux espaces de travail, « d’immeubles intelligents », pensés pour réorganiser en permanence les équipes, en fonction des projets, selon des formats modulaires. Plusieurs des dirigeants que nous avons interrogés ont évoqué ce sujet. Notamment, la FDJ fait de ses réflexions sur ses futurs locaux un élément central de sa transformation, en lien avec la dotation de l’ensemble des collaborateurs de Smartphones et au droit à la connexion / déconnexion.  La relation à l’espace de travail change : « on a tous connu ces bureaux individuels où chacun mettait la photo de ses enfants, de sa famille ; s’il n’y a plus de bureau individuel il faut développer le sentiment d’appartenance et la fierté par d’autres mécanismes. »

Du mail à la plateforme

Au-delà de l’aspect physique, quand on se penche sur l’interaction entre individus, il faut commencer par rappeler que l’e-mail ne s’est généralisé en entreprise qu’il y a moins de vingt ans, et qu’il a déjà bouleversé et accéléré les échanges entre salariés. Comme tout nouvel outil, il a dû et doit encore être apprivoisé par les collectifs en entreprise. La nouvelle génération de managers se voit souvent contrainte de rappeler qu’envoyer un mail n’est pas nécessairement synonyme de traitement de l’action. Aller au-devant de ses collègues pour discuter des problèmes à traiter et les régler est une règle d’agilité.

Le nouveau sujet est maintenant l’apparition de réseaux sociaux d’entreprises, de plateformes collaboratives internes. L’installation de ces outils est de plus en plus naturelle pour des individus désormais habitués à titre personnel à Facebook ou Snapchat. Elle ne crée pas de manière magique de nouvelles façons de collaborer, mais elle les accompagne et les rend possibles.

Au fond, ces outils créent de nouvelles façons d’utiliser l’intelligence collective et de faire travailler ensemble une multitude d’individus. Par exemple, telle grande entreprise construit son projet d’entreprise avec la contribution de milliers de collaborateurs via le réseau social d’entreprise, telle autre effectue la négociation avec les partenaires sociaux via une communauté de négociateurs sur le réseau social d’entreprise. A travers cela, de nouvelles fonctions émergent pour animer les communautés, synthétiser les contributions (et ce rôle est primordial, comme nous l’avons expérimenté lorsque nous avons synthétisé les contributions au projet de loi pour une république numérique).

Un point sur lequel plusieurs de nos interlocuteurs ont insisté est qu’il ne faut pas confondre méthodes collaboratives et démocratie directe permanente. Une entreprise ne se dirige pas par consensus et référendum. En revanche, le modèle serait plutôt de faire émerger une vision commune par un système intelligent de participation, ou de fournir des outils à des communautés d’intérêts communs pour leur permettre de s’auto-organiser, dans le cadre des missions qui leur ont été confiées.

 

Nous avons interrogé les salariés de notre panel sur ces nouveaux modes d’organisation et de coopération. Il en ressort d’une part que les salariés y sont très majoritairement favorables, et d’autre part que ces sujets sont déjà concrets puisqu’environ une entreprise sur deux a déjà des projets, soit mis en œuvre, soit à l’étude.

sondage nouveaux modes organisation

En synthèse :

  • La réflexion sur les modalités potentielles de télétravail et d’accès de chez soi à ses applications professionnelles n’est plus une option pour les entreprises
  • Plus généralement on peut repenser les modalités de regroupement des équipes avec des approches plus modulaires et une redistribution des tâches en face à face ou à distance
  • Les plateformes collaboratives sont des outils puissants pour rendre plus efficace la collaboration entre les différentes parties prenantes d’une entreprise
  • De même qu’on parle d’expérience utilisateur pour les clients, il y a une réflexion à mener sur « l’expérience collaborateur » à savoir comment faciliter leurs parcours pour atteindre leurs objectifs

 

Articles associés :

Pour recevoir notre étude détaillée sur la Révolution Industrielle Numérique, qui aborde les tendances technologiques mais également les nouveaux comportements des clients et les nouveaux modes d’organisation, vous pouvez en faire la demande.

Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur.Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC.Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.


Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur.Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC.Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.

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