Exemple de mission – Pilotage stratégique de programme

Contexte

Notre client est un groupe majeur du transport.

Parmi les nombreux projets en cours dans l’une de ses business units, 8 sont identifiés comme répondant à des enjeux stratégiques (orientation client, industrialisation, culture de l’amélioration continue, etc.). Ces 8 projets ont de nombreuses adhérences et présentent un niveau d’avancement hétérogène. Par ailleurs, les impacts cumulés sur les métiers de la business unit sont importants (processus, organisation, pilotage).

Afin de piloter cet ensemble à fort impact pour l’ensemble de la business unit, une direction de programme est créée.

Dans ce cadre, notre client a besoin d’un accompagnement pour la création de la direction de programme, la mise en place et la pérennisation de la gouvernance, le pilotage et la coordination du programme, la gestion de la conduite du changement.

Intervention

  • Installation du programme (séminaire de lancement, charte de gouvernance, templates, kits chefs de projet) et mise en place des instances de pilotage (COPIL niveau DGA, Comités de coordination entre chefs de projet, Comités de conduite du changement avec les RH, la communication, la formation, les relations sociales, COSUI, etc.).
  • Mise en place et suivi des outils de pilotage (management visuel, météos projet, suivi des risques, cartographie de transformation, cartographie des adhérences internes et externes au programme, suivi des équipes de production, budget, GED, espace collaboratif, etc.).
  • Accompagnement spécifique de certains projets en présentant le besoin, en particulier lors de phases critiques (cadrage, lancement, transition équipes cédante et repreneuse, etc.).
  • Mise en place d’une communication programme (plan de communication, lettres d’information à large diffusion, articles intranet, présentations en formations et en forums, triptyques projet) et sécurisation des fenêtres d’intervention dans les instances sociales.
  • Consolidation et rationalisation des plans de formation.
  • Mise en place d’une veille sociale : rencontres régulières avec des personnes du terrain afin de jauger leur niveau de connaissance et leur perception des transformations menées par le programme.

Résultats

  • La gouvernance du programme est installée, avec l’implication des sponsors et des chefs de projets concernés.
  • Au-delà de son rôle de pilote, l’équipe a su apporter un appui spécifique poussé à certains projets (aide au cadrage, sécurisation de la transition lors d’un changement de chefs de projets, supports de formation, etc.)
  • Le programme est désormais connu et reconnu par l’ensemble des acteurs de la business unit grâce à un effort soutenu mené sur la communication.
  • Le souci de l’anticipation a permis de déminer de nombreux sujets problématiques par le passé (synchronisation régulière avec les projets internes et externes au programme, remontée des risques programme au niveau DGA, sécurisation et rationalisation des plans de formation, coordination des communications projet, prévention de la sur-sollicitation des différents métiers, etc.)

 

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