Digital transformation et immobilier : oser inventer de nouveaux espaces de travail

Le digital se diffuse progressivement. Parfois de façon brutale – quand un nouvel acteur investit votre marché – parfois de façon plus subtile. Au-delà des réseaux sociaux qu’elles ont toute voulu mettre en place pour favoriser la collaboration, la transformation digitale pousse les grandes entreprises à réinventer le « poste de travail ».

Jones Lang LaSalle a le premier parlé de Workplace Strategy, en faisant sortir ainsi le sujet (de l’immobilier d’entreprise) des cartons du conseil en stratégie. Auparavant considéré comme un sujet relativement trivial (essentiellement traité via le déménagement dans une optique de réduction des coûts), le sujet est dorénavant (re)devenu un vrai sujet de recherche. A la fois au niveau de la productivité, mais aussi de la capacité à créer les conditions matérielles – et virtuelles – pour l’entreprise et pour ses salariés à réinventer le modèle.

C’est au tour du MIT, avec la Sloan Business School de partager le fruit de sa recherche, intitulée : Dare to be Digital: Transforming Your Workplace.

A l’issue d’un cycle d’interviews auprès de décideurs, le MIT nous livre ainsi 6 leviers de transformation digitale de l’immobilier d’entreprise : d’abord 4 leviers de design – ou conception – et 2 leviers managériaux.

 Levier 1 : les symboles (Symbols)

Les symboles permettent de matérialiser la transformation. A ce titre, leur communication doit être soigneusement orchestrée pour que chacun, dans l’entreprise, comprenne la portée de l’ambition de la transformation. L’immobilier et l’espace de travail a un poste de mise en visibilité de l’intention de changement de l’organisation.

Nous ajouterons que, pour les grandes entreprises, le changement vient d’une impulsion incarnée du haut, d’abord de la posture des dirigeants. Porteurs les plus visibles de la culture digitale, et de la transformation, les dirigeants doivent également trouver des symboles de cette transformation. Dans le cadre de la libération de l’entreprise, JM. Zobrist avait par exemple supprimé les places de parkings pour les dirigeants, pour les remplacer par des places de parking pour les clients !

Levier 2 : les espaces (Spaces)

Avec le digital, les espaces sont pluriels : physiques – et immobiliers – mais aussi virtuels – et digitaux – et enfin culturels. L’espace doit simplifier et fluidifier le travail. Les open spaces ne sont pas une fin en soi. Si la culture de l’entreprise ne favorise pas la collaboration, l’open space sera un coup d’épée dans l’eau.

Nous pensons qu’effectivement les espaces sont dorénavant multiples. La progression des espaces de co-working est également à prendre en compte dans cette équation : les salariés attendent davantage de souplesse dans leur organisation du travail. Le télétravail n’est pas seulement une histoire de remboursement des frais téléphoniques et internet !

 Levier 3 : les systèmes d’information (Systems)

Le MIT rappelle que l’informatique permet dorénavant d’automatiser de nombreuses tâches administratives. En plus de dégager du temps sur des activités à plus forte valeur, l’informatique peut également conduire plus d’analyses complexes et donner ainsi plus d’éclairages aux décisions.

Nous en sommes convaincus, à condition que les ressources technologiques et informatiques soient flexibles, scalables et faciles d’usage. Nous nous méfions des solutions magiques qui, en plus de faire votre reporting, vous apporteront votre café avec le bon nombre de sucres ! Les promesses du digital sont immenses, mais ne doivent pas servir à mettre en place de nouveaux gadgets technologiques sans enjeu Business.

 Levier 4 : le Social (Social)

Les réseaux et médias sociaux visent tous à partager de la connaissance et à construire de nouveaux réseaux de relations, plus orientés sur les compétences que sur le vertical hiérarchique. Ces outils sociaux doivent également être soutenus par de nouvelles postures comportementales et managériales.

Le MIT semble privilégier un outil (nommé deux fois dans l’article).
Toutefois, le décloisonnement et la rupture des silos nous semble effectivement un élément clé : les managers et les dirigeants doivent devenir des « plateformes d’échanges », plus que des détenteurs de l’information. Il ne s’agit pas tant d’ouvrir un blog, que d’accepter les commentaires, les contradictions, et l’apport d’avis – voire – d’expertise du sachant (même quand il est moins gradé !)

 

Et si cela ne suffit pas, les 2 leviers managériaux :

Levier 5 : le leadership durable (Sustainaing leadership)

Le MIT rappelle l’importance du management, présent, pédagogue et qui fonde son autorité sur son exemplarité dans la transformation digitale. A ce titre, la direction doit réinventer les modèles de gouvernance de l’entreprise. Sans aiguillon pour favoriser les actions transverses, la mayonnaise ne prend pas.

Nous sommes convaincus de l’importance de la capacité à détecter et à faire grandir, au sein des organisations, les « indignés » : ils / elles sont capables de remettre en cause les acquis de l’organisation, par amour du client. Ce seront des moteurs de la transformation, prêts à ouvrir de nouveaux champs d’actions pour l’entreprise.

Levier 6 : l’entreprise apprenante (Systemic learning)

L’organisation doit développer un apprentissage systématique pour chercher à s’améliorer au quotidien – et non plus seulement une ou deux fois par an. Pour le MIT Sloan, c’est ce système qui pose le socle des changements d’attitude.

Nous partageons complètement cette vision de l’entreprise apprenante : une collectivité plus ouverte sur ses savoirs et sur son apprentissage collectif ! Nous nous inspirons des facteurs clés de réussites de startup : leur capacité à développer des modèles sachant pivoter une fois l’expérimentation menée au terme de son apprentissage.

 

Louis-Alexandre Louvet

Depuis 2000 dans le conseil, Louis-Alexandre s'est spécialisé dans les problématiques d'innovation et de lancement de nouvelles offres s'appuyant sur les technologies, notamment au travers de la conception de stratégie et de schéma directeur SI. Il accompagne également le cadrage et le pilotage de grands programmes de transformation faisant levier sur le SI. Il développe les études sur l'impact et la valeur des technologies pour différents secteurs, notamment le secteur immobilier, fédérations professionnelles, associations. Louis Alexandre a accompagné le cours Essec / Centrale Paris / Strate Collège, création d'un produit innovant pendant 2 ans. En tant que citoyen passionné par la transformation des usages, Louis-Alexandre est également membre du bureau de Démocratie Ouverte, association qui conçoit, développe et teste de nouveaux modèles de gouvernance citoyenne. Il a rejoint ISlean consulting en novembre 2012.


Louis-Alexandre Louvet

Depuis 2000 dans le conseil, Louis-Alexandre s'est spécialisé dans les problématiques d'innovation et de lancement de nouvelles offres s'appuyant sur les technologies, notamment au travers de la conception de stratégie et de schéma directeur SI. Il accompagne également le cadrage et le pilotage de grands programmes de transformation faisant levier sur le SI. Il développe les études sur l'impact et la valeur des technologies pour différents secteurs, notamment le secteur immobilier, fédérations professionnelles, associations. Louis Alexandre a accompagné le cours Essec / Centrale Paris / Strate Collège, création d'un produit innovant pendant 2 ans. En tant que citoyen passionné par la transformation des usages, Louis-Alexandre est également membre du bureau de Démocratie Ouverte, association qui conçoit, développe et teste de nouveaux modèles de gouvernance citoyenne. Il a rejoint ISlean consulting en novembre 2012.

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