Innovation incrémentale vs innovation de rupture

Nous avons tous en tête des exemples d’innovation de rupture : la Ford T, le téléphone portable, l’iPhone, etc. Ces produits sont totalement nouveaux sur leur marché à l’époque. Ces innovations se distinguent aisément des innovations incrémentales, qui ne viennent qu’améliorer un produit existant (par exemple, l’iPhone 8 constitue une amélioration de l’iPhone 7, rien de plus).

La rupture ne se conçoit pas dans la continuité. Ainsi l’innovation de rupture ne se conçoit pas comme une innovation incrémentale. En quoi leurs génèses sont-elles différentes ?

L’innovation incrémentale

L’incrément se rapporte à l’existant. Ainsi, l’innovation incrémentale se conçoit dans un cadre bien défini. Ce cadre pour une entreprise, c’est son business model. Le business model se caractérise, en synthèse, par une promesse de valeur permise par des processus et apportée à des clients.

On lit l’étude de marché…

Faire de l’innovation incrémentale c’est peaufiner sa promesse de valeur, l’ajuster aux attentes de son marché, de ses clients.
Chaque marché est caractérisé par des « critères de performance », qui peuvent varier au cours du temps. En 2007, sur le marché des téléphones mobiles, l’autonomie était un critère de performance majeur car elle constituait une attente forte des clients. Peaufiner sa promesse de valeur passe par un travail sur les critères de performance majeurs de son industrie pour répondre au mieux aux attentes du marché. C’est, en 2007, améliorer l’autonomie (et la compacité) de ses téléphones mobiles.

Mais comment générer des innovations incrémentales ?

…et on optimise !

L’entreprise est tirée par le marché, donc par ses clients. L’orientation client de l’entreprise est donc un facteur fort d’innovation incrémentale. Elle doit être partagée par tous au sein de l’entreprise, tout comme la connaissance de la promesse de valeur, qui guidera les actions à engager.
L’innovation n’est pas que technique. Elle se joue par la recherche mais aussi par l’optimisation des processus existants, la mise en place de mécanisme de chasse aux gaspillages, les démarches d’amélioration continue… Un délai de livraison plus rapide ou une baisse de prix de 15% peuvent constituer des innovations incrémentales majeures sur un marché.

L’innovation de rupture

On jette l’étude de marché…

L’innovation de rupture impose de changer de terrain de jeu. Elle rompt avec le business model des entreprises du secteur ou de l’entreprise dans laquelle elle apparait. Parce qu’elle implique un changement de proposition de valeur, l’innovation de rupture force l’entreprise à s’affranchir de ses clients existants. Ceux qui achèteront demain ne sont pas ceux qui achètent aujourd’hui.

…et on se lance !

L’innovation de rupture arrive quand l’entreprise tord son business model en proposant un « critère de performance » différent sur son marché (ou plus radicalement, en changeant de marché en s’appuyant sur ses compétences clefs). En 2007, Apple présente l’iPhone, un téléphone doté d’une autonomie d’à peine 12h…mais qui propose une ergonomie radicalement meilleure que ses concurrents. La facilité d’utilisation devient en quelques mois, avec la qualité du parc d’applications, un des critères de performance majeurs du marché des smartphones.

Pour aboutir à cela, une entreprise installée doit revoir en profondeur ses processus de fonctionnement. Et consacrer des moyens à un projet incertain et parfois en opposition à la culture interne de l’entreprise. Comment faire ?

Se détacher du cadre existant

Pour inventer un nouveau business model, mieux vaut partir d’une page blanche. Puis se confronter au marché et pivoter vite si cela ne fonctionne pas. Ce n’est pas le mode de fonctionnement classique d’une grande organisation.
C’est en revanche le quotidien d’une start-up.

C’est pourquoi l’excubation est très à la mode : la grande organisation qui veut favoriser l’émergence d’innovations de rupture constitue une équipe pluridisciplinaire, autonome, indépendante des processus et structures hiérarchiques existantes. Elle lui donne un budget, une échéance et le droit de se tromper. Et elle la met « sous bulle », dans des locaux dédiés, voire dans une structure juridique différente.

Conclusion

Innovation incrémentale et innovation de rupture sont complémentaires. L’une permet de maintenir voire d’améliorer le business model existant, l’autre d’inventer le business model de demain. Pour assurer sa pérennité à long terme, une entreprise installée doit mettre en place un terreau favorable à l’innovation incrémentale mais aussi à des tentatives d’innovations de rupture. La rupture pourra prendre du temps (Nespresso a mis plus de 20 ans à être rentable) mais si vous ne la créez pas, d’autres s’en chargeront à votre place !

Arnaud Bouclon

Arnaud est passionné par la transformation des entreprises et de la société. Ses missions lui ont permis de développer une rigueur professionnelle d’excellence, une posture d’empathie et de compréhension du besoin du client, et de se positionner en force de proposition auprès des équipes, que ce soit pour des PME dans nos régions, ou de grands groupes français sur leurs problématiques d’amélioration opérationnelle. Certifié Lean Six Sigma, Arnaud garde aussi le goût des mots et du partage ouvert des connaissances, et contribue régulièrement au blog d’ISlean consulting. Ses activités associatives lui permettent de se mobiliser sur des actions sociales locales et internationales. Arnaud est diplômé de l’ESSCA. Il a rejoint ISlean consulting en 2011 après un passage chez Ernst & Young.


Arnaud Bouclon

Arnaud est passionné par la transformation des entreprises et de la société. Ses missions lui ont permis de développer une rigueur professionnelle d’excellence, une posture d’empathie et de compréhension du besoin du client, et de se positionner en force de proposition auprès des équipes, que ce soit pour des PME dans nos régions, ou de grands groupes français sur leurs problématiques d’amélioration opérationnelle. Certifié Lean Six Sigma, Arnaud garde aussi le goût des mots et du partage ouvert des connaissances, et contribue régulièrement au blog d’ISlean consulting. Ses activités associatives lui permettent de se mobiliser sur des actions sociales locales et internationales. Arnaud est diplômé de l’ESSCA. Il a rejoint ISlean consulting en 2011 après un passage chez Ernst & Young.

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