Le blues du DSI : CDO, Cloud, mobilité et usages…

En cette fin d’année, nos clients et amis DSI ont le blues. Entité souvent considérée comme une entreprise au sein de l’entreprise, avec son jargon, ses propres référentiels, ses compétences inexplicables et ses méthodes contraignantes, la DSI se voit soumise à des injonctions paradoxales !

# Le DSI risque d’être cornérisé par le CDO (Chief Digital Officer)

  • 73% des entreprises du CAC 40 ont un CDO mi 2015
  • Comment réagir, quand le terrain de l’innovation (technologique), laissé en friche ou non, se retrouve investi par un autre que le DSI, c’est-à-dire celui qui répond à toute les questions technologiques depuis des années ? Bien sûr, le CDO parle avant tout d’usages et a un rôle d’évangélisation. Sentez-vous le camouflet qu’inflige l’organisation à son DSI, en le dessaisissant de ces sujets. Fini le DSI stratège, vive le CDO. Seul lui saura faire bouger l’organisation dans le bon sens, en participant aux Comités de direction ou aux Comités exécutifs ! Au DSI la tringlerie technologique et l’exigence de tenue des délais des projets et bon fonctionnement des systèmes imaginés et conçus par d’autres.
  • Comment également avoir un impact sur la transformation (digitale) des entreprises une fois ce terrain perdu ? Comment ne pas se retrouver cantonné à l’administration des vieux systèmes historiques ? Et voir alors son image interne encore écornée : le DSI doit alors s’occuper de tout ce qui doit être remplacé par des technologies plus modernes, ouvertes et flexibles !

# Le DSI perd la main face au Cloud

  • Environ la moitié du budget de la DSI concerne les infrastructures SI.
  • Cette valeur refuge permettait au DSI de justifier une grande partie de son budget. Elle le mettait aussi à risque en cas de panne. Mais elle lui garantissait une visibilité certaine face aux arbitrages budgétaires : qui attend un ROI sur des machines et des environnements technologiques indescriptibles mais ô combien critiques pour le bon fonctionnement de l’entreprise ?
  • Comment alors faire face aux offres de plus en plus nombreuses d’externalisation complète de ces datacenters, avec une migration des applications dans le Cloud ? Qu’est-ce qui permet à une DSI de revendiquer des infrastructures plus sécurisées que d’immenses industriels tels qu’Amazon ou OVH, spécialistes de l’hébergement pour tiers, avec des capacités machines 1000 fois supérieurs à ce que l’entreprise saura jamais atteindre ?

# Le DSI pris en tenaille entre les utilisateurs et les fonctions centrales

  • Les utilisateurs veulent de plus en plus tout, tout de suite, et n’importe où :
    • Ils demandent de la beauté et de la personnalisation dans leurs outils, comme ceux qu’ils utilisent à titre personnel.
    • Ajoutez un zeste de rapidité dans l’installation (comme pour les applications sur son smartphone !), quitte à ne pas les utiliser deux semaines après les avoir installées…
    • Bref, plus de rapidité et plus de mobilité. Avec un brin de « social » en passant. Merci !
  • Les fonctions centrales poussent les feux sur la réduction des coûts du SI, sur la base de catalogue (dont Achats) standardisés, visant à commoditiser les prestations externes au maximum, pour les mettre en concurrence sur la base d’un contrat type. Réduction de la valeur fournie par le marché, les Achats cherchent à maximiser un bonus calculé sur la base de réduction tarifaire – c’est plus complexe de récompenser la valeur amenée… -.

# Le DSI gardien de la sécurité, vraie raison ou prétexte pour limiter l’innovation ?

  • Si la sécurité n’a pas de prix, elle a un coût, double en fait :
    • D’abord, en termes financiers : les opérations de sécurisations des systèmes demandent des investissements permanents pour se mettre à niveau face aux risques ;
    • Ensuite, ces opérations (audits préventifs, actions de sécurisation du système…) peuvent ralentir, quand elles ne bloquent pas, les projets et la capacité de l’organisation à prendre des risques et à innover.
  • Comment garantir cette mission, fondamentale pour l’entreprise et sa pérennité, tout en créant des marges d’innovation face à des utilisateurs – voire des clients – toujours plus exigeants et demandeurs de rapidité dans l’exécution ?

Toute ressemblance avec une situation existante serait purement fortuite !

Eric Villesalmon

Associé fondateur d’ISlean consulting en 2008, Éric Villesalmon, 47 ans, possède une double formation d’Ingénieur de l’Ecole Supérieure d’Ingénieurs en Electrotechnique et Electronique et un MBA CAAE de l’IAE de Paris.Il est entré chez Bossard Consultants en 1996. Depuis lors il accompagne ses clients DSI et Directeurs Généraux dans le diagnostic et la mise en œuvre d’actions de progrès, de grande ampleur (ruptures ou réorganisation) ou du domaine de l’amélioration continue (Lean Six Sigma).Il a accompagné des grandes entreprises / ETI / PME dans leur transformation métier et de leur organisation SI, notamment la production informatique.


Eric Villesalmon

Associé fondateur d’ISlean consulting en 2008, Éric Villesalmon, 47 ans, possède une double formation d’Ingénieur de l’Ecole Supérieure d’Ingénieurs en Electrotechnique et Electronique et un MBA CAAE de l’IAE de Paris.Il est entré chez Bossard Consultants en 1996. Depuis lors il accompagne ses clients DSI et Directeurs Généraux dans le diagnostic et la mise en œuvre d’actions de progrès, de grande ampleur (ruptures ou réorganisation) ou du domaine de l’amélioration continue (Lean Six Sigma).Il a accompagné des grandes entreprises / ETI / PME dans leur transformation métier et de leur organisation SI, notamment la production informatique.

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