L’entreprise et son ERP : comme un couple !

L’ERP, c’est comme un conjoint ! On en a rêvé, on l’a idéalisé, il y a eu la lune de miel, et… Et puis on se rend compte que la vie n’est pas un conte de fée.

Comme la découverte de l’altérité, on découvre qu’un ERP contient des processus « moyens », voire les processus des premiers clients de l’éditeur. Petit à petit, les relations se dégradent, d’autant plus quand votre métier évolue. Et puis c’est la crise. L’ERP vous déçoit, de plus en plus souvent. Que faire ? S’accommoder, mettre des rustines ? Ou rompre une bonne fois pour toutes ?

Par nature, un ERP, ça ne répond jamais à tous les besoins de son entreprise !

Pourquoi ? Parce qu’un ERP contient des processus métiers standards ! C’est justement l’un de ses intérêts. Au début, en tant que dirigeant, on se dit : « nous allons nous aligner sur le meilleur du marché ! » Et puis Mme Michu vient vous voir, en se plaignant qu’elle n’y arrive plus. « Avant c’était simple, maintenant je dois tout changer, je n’y comprends plus rien ! » Quand vous n’avez pas de chance, vous avez aussi droit à : « je ne retrouve plus bien l’historique des ventes, des données ont été perdues ! »

ERP processus

ERP

En fait, même sur des processus aussi basiques que le paiement d’une facture fournisseur, des spécificités se mettent en place avec le temps. Pertinentes ou non. Vous vous retrouvez devant un choix cornélien :

  • soit vous dites à Mme Michu de s’aligner sur le process de l’ERP, et vous devrez soit investir en anti-dépresseur pour vous, soit en conduite du changement et formation pour tous les M. et Mme Michu de votre entreprise,
  • soit vous dites à l’éditeur et à l’intégrateur de votre ERP d’aligner les process standards aux spécificités des M. et Mme Michu de votre entreprise, en faisant des développements spécifiques.

En général, vous partez pour faire un peu des deux, et finalement vous brûlez tout le gaz en développements spécifiques, et il ne reste pas un kopek pour le prozac, et encore moins pour la conduite du changement et la formation.

Ce constat est le premier accroc au rêve bleu « d’un ERP qui va tout résoudre ».

Par nature, un business, ça évolue plus vite qu’un ERP

Malheur. Les clients et les concurrents font autre chose que ce qui avait été imprimé au moment du paramétrage et du développement des spécifiques ! C’est ballot !

Déjà qu’on avait grillé 3,14 fois plus de CAPEX que prévu pour le mettre en place, l’ERP coûte une blinde en maintenance et en évolutions.

Ou pire si votre boite est rick-rack en tréso et en EBIT : l’ERP n’évolue pas car vous n’en avez plus les moyens. Et là c’est le cercle vicieux, car pour le maintenir en marche, il faut quand même payer les serveurs, l’infogérance, les montées de versions d’OS et de middlewares, voire les évolutions réglementaires. Tout ça pour un ERP dont le service rendu s’éloigne de jour en jour de vos besoins effectifs.

Et c’est la crise…

C’est là que les disputes commencent. D’abord des irritations, puis de véritables crises avec des cris à 90 dB.

Car il n’est pas possible de consolider la dernière acquisition. L’interface avec le site de e-commerce ne fonctionne pas ou coûterait une fortune à construire.

Et les temps de réponses ne sont pas au rendez-vous.

Les utilisateurs désertent, font semblant de s’en servir, et le délaissent au profit d’une maitresse peut-être moins séduisante, mais au combien plus accommodante : Excel ! « Le premier SI du monde » comme me le disait un DSI de grand groupe.

Petit à petit, les données sont moins à jour, moins fiables. Tout le monde fait semblant, le Commissaire aux Comptes respire un grand coup avant de certifier les comptes. Voire émets des réserves dont la liste est longue comme un jour sans pain.

Viennent alors les premières idées de rupture

Le partner machin du cabinet schmoll l’avait bien dit : « Vous devriez prendre CRAP. Avec CRAP, premier ERP du monde, aucun COMEX ne vous en voudra jamais d’avoir planté l’entreprise. »

Seulement vous n’aviez pas les moyens ou l’envie de prendre CRAP. Trop cher, en build et en run.

Vous avez pris un ERP moins coûteux, moins connu, avec moins ce clients. Maitrisé par un intégrateur à taille humaine. Trop humaine.

Et aujourd’hui, sous la pression des utilisateurs, de vos pairs, vous vous demandez s’il ne serait pas pertinent de changer.

Rupture

et c’est la rupture

Vous lancez des pré-études. Et vous vous rendez compte.

Vous vous rendez compte que, peut-être vous allez résoudre ce qui ne marche pas aujourd’hui.

Vous vous rendez compte que vous allez de manière certaine être obligés de réinvestir des fortunes en licence, en intégration, mais surtout, surtout, en l’essentiel : en temps d’appropriation par le corps social de votre entreprise.

L’insurmontable « switch cost » ?

Car cet investissement non financier et difficilement quantifiable, c’est sûrement le plus substantiel. Rendez-vous compte du temps qu’il a fallu :

  • pour faire émerger les besoins réels de l’indicible et de l’implicite
  • pour recetter et adapter le progiciel à l’entreprise, et l’entreprise au progiciel
  • pour permettre à tous les M. et Mme Michu d’apprendre à vivre avec, finalement et tant bien que mal
  • contourner tout ce qui ne marchait pas comme prévu avec des tableurs ou autres bricolages

J’en oublie. Sûrement.

Tout cela, non seulement vous allez le perdre, vous allez devoir revivre ce cauchemar, mais en plus, vous n’êtes peut-être même pas sûrs que ce sera mieux après !

Vous allez devoir payer ce que les anglo-saxons appellent le « switch cost », actif clé du business model des éditeurs, cherché à la loupe par les venture capitalists.

Quand ce dernier est élevé, vous êtes bloqués : vous n’arriverez à convaincre personne de changer, pas même vous. Ou alors la situation est gravissime et si vous en êtes là vous n’avez plus rien à perdre.

Le parallèle avec une dispute de couple est fort : on a parfois envie de rompre, mais a-t-on mesuré tout ce qu’on allait perdre ? Cela en vaut-il la peine ?

Quand l’insupportable dépasse l’insurmontable

Vient peut-être un moment où la limite a été dépassée. Les données sont corrompues à plus de 50%. 60% des utilisateurs ont cessé d’utiliser l’ERP et bricolent avec des tableurs et Clickview ou Bime analytics.

Vous cherchez bien et finalement, ce que vous allez perdre est tellement ténu, la situation tellement insupportable, que vous êtes prêts à sauter le pas à la moindre occasion. La situation a tellement pourri que le « switch cost » s’est amoindri.

Dans un couple, ça ressemble à : on ne se parle plus que pour gérer les affaires courantes, ou alors ça part en dispute.

Évidemment, la frontière entre ce qui est insupportable et insurmontable est très subjective, difficile à cerner. Si vous êtes patients, ou pusillanimes, ça peut durer très longtemps. Si vous êtes à sang chaud, ou déterminés, ça peut arriver très vite.

Des clés pour s’en sortir ?

Il y en a sûrement : faire le point sur ce qui est acceptable et ne l’est pas pour vous. Pour quelles raisons. Confrontez votre avis avec celui de personnes de confiance. Armé de cette auto analyse et de ces retours, vous pouvez assumer votre assertivité et aller à la confrontation, en considérant que la rupture est une option.

Tout vous paraîtra alors facile.

Philippe Kalousdian

Philippe Kalousdian a fondé ISlean consulting avec Eric Villesalmon en 2008.Il intervient en innovation numérique, maîtrise des coûts informatiques, audit des organisations, des achats et d'outsourcing.Il a débuté comme ingénieur à SGN/Areva, en procédés de vitrification.Il rejoint Bossard en 2000 où il devient consultant en systèmes d’information.Philippe est diplômé de MINES ParisTech, chargé de cours au Mastère MSIT Mines-HEC, fait partie du conseil d'administration de MINES ParisTech Alumni, est membre fondateur de X-Mines Auteurs et du MOM 21.Il connecte ainsi des univers aussi divers qu'inattendus, ce qui crée de la valeur par sérendipité.Depuis 2014, il accompagne des Start-ups dans leur phase de démarrage, et il est CEO de l'une d'elle, OKAYBUS, depuis 2016.


Philippe Kalousdian

Philippe Kalousdian a fondé ISlean consulting avec Eric Villesalmon en 2008.Il intervient en innovation numérique, maîtrise des coûts informatiques, audit des organisations, des achats et d'outsourcing.Il a débuté comme ingénieur à SGN/Areva, en procédés de vitrification.Il rejoint Bossard en 2000 où il devient consultant en systèmes d’information.Philippe est diplômé de MINES ParisTech, chargé de cours au Mastère MSIT Mines-HEC, fait partie du conseil d'administration de MINES ParisTech Alumni, est membre fondateur de X-Mines Auteurs et du MOM 21.Il connecte ainsi des univers aussi divers qu'inattendus, ce qui crée de la valeur par sérendipité.Depuis 2014, il accompagne des Start-ups dans leur phase de démarrage, et il est CEO de l'une d'elle, OKAYBUS, depuis 2016.

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