Transformation digitale : niveau 1, la recherche d’efficience

Qu’il s’agisse de réduire les coûts SI de maintenance de l’outil de gestion ou améliorer l’ergonomie du SI-RH, la première étape de la transformation digitale porte sur les fonctions dites support ou administratives. N’étant pas directement liées à la génération de chiffre d’affaires, ces outils peuvent être en très mauvais état sans que la direction générale ne s’en émeuve : tant qu’on continue de vendre, peu importe qu’il faille s’y prendre 15 jours à l’avance pour faire des impressions et réserver une salle ? Pourtant le confort procuré aux salariés quand ces gestes sont réalisables en un claquement de doigt est considérable…

Transformation digitale : niveau 1, la recherche d’efficience

Dans un premier article, nous introduisions une vision de ce qu’est la transformation digitale, au travers de cinq niveaux de progrès. Voici le premier niveau.

Les symptômes du premier niveau de transformation digitale : la lenteur administrative, la rigidité des outils et le manque de fiabilité des données

Les lenteurs administratives : Le time-to-market des processus support ne satisfait pas, voire pénalise les collaborateurs de l’entreprise, par exemple :

  • les procédures de recrutement imposent aux opérations un sous-staffing de 6 mois même dans le cas où le budget associé est disponible et validé.
  • Il faut saisir des données dans 3 outils différents pour espérer se faire rembourser un achat de matériel sous 3 mois…

La rigidité des outils : les outils en place ont été fortement personnalisés pour s’adapter aux pratiques de l’époque mais ont perdu toute capacité d’évolution vers de nouveaux usages, par exemple :

  • L’interface graphique des logiciels a déjà l’air vieillot le lendemain de la montée de version.
  • Il faut en moyenne 15 clics pour réaliser quoi que ce soit : la formation « utilisateurs occasionnels » prend 3 jours et ça n’est pas de trop pour dompter la bête.
  • Les montées de versions sont coûteuses et douloureuses : résultat on n’y a recours que tous les 5 ans quand on n’a plus le choix

Le manque de fiabilité des données : Les processus de capture d’informations sont mal exécutés et ne s’appuient pas sur un schéma d’ensemble cohérent, par exemple :

  • Selon que l’on recherche dans l’outil de prospection ou l’outil de facturation, Claude Dugenoux est tantôt un homme, tantôt une femme.
  • La production d’un état financier de l’entreprise nécessite 5 à 10 jours de retraitement manuels chaque mois.
  • On a deux adresses de livraison pour un client, mais on ne sait pas laquelle est la bonne.

L’enjeu de ce niveau est d’assurer des fonctions supports fiables et efficientes, sans toucher au coeur de métier

Pour améliorer la rentabilité de vos investissements : restez dans le standard des progiciels et implémentez un maximum de subsidiarité dans votre organisation

Ce ne sont pas les fonctions supports qui rapportent du chiffre d’affaire à l’entreprise, il est donc rarement, judicieux d’investir dans la construction d’un outil sur mesure pour gérer votre cycle de facturation. Par ailleurs, ces processus varient peu d’une entreprise à une autre : un progiciel constitue donc souvent une solution suffisante et économique.

Cela signifie qu’il faut renoncer à intégrer toutes les spécificités de vos pratiques dans l’outil, faute de quoi, les montées de versions que l’éditeur vous contraindra tôt ou tard à faire, seront doublement coûteuses : il y aura à la fois plus de choses à réaliser, puisqu’il faudra adapter vos développements spécifiques à un produit qui a peut être changé complètement de philosophie entre deux versions, mais les ressources seront également plus chères : quoi qu’il en dise, l’éditeur ne maintiendra pas dans la durée la connaissance de vos développements spécifiques et vous êtes alors contraint de maintenir en interne cette expertise ou de payer le retro-engineering au prix fort. En revanche, vous pouvez mettre en oeuvre sans modération toutes les évolutions qui peuvent être réalisées autour de paramétrage standard. Les éditeurs s’engagent systématiquement à migrer ce type d’évolution pour leur permettre de fonctionner dans les nouvelles versions.

Mais comment choisir le bon outil packagé alors ? Prendre le produit leader qui correspond à votre taille, pour les ERP cela correspond à :

  • Pour une TPE (moins de 10 salariés) : tableur ware (Microsoft ou Google Suite, voire un SaaS comme Freshbooks)
  • Pour une PME (11 à 250 salariés) : quelques SaaS spécialisés, connectés entre eux ou non, via Talend ou Zapier, par exemple
  • Pour une ETI (251 à 5 000 salariés) : Le match se joue entre MS Dynamics NAV, SAP by Design et Odoo si vous voulez éviter les coûts de licence
  • Pour une Grande Entreprise (5 001 salariés et +) : on entre dans la cour des SI « chers », tels Oracle et SAP

Ces recommandations ne sont pas un absolu, et dépendent étroitement des capacités de vos équipes et des dirigeants : des équipes totalement étrangères aux technologies de l’information auront tendance à adopter rapidement des ERP chers mais qui donnent le change et cadrent les utilisateurs pour réaliser des saisies de données correctes. Des équipes familières avec les technologies pourront gérer des entreprises de taille respectable avec des tableurs, ou des assemblages de systèmes, et quelques précautions d’organisation pour éviter que les M. et Mme Michu ne mettent le ouaille dans les données.

De plus en plus de solutions vous proposent de prendre en charge l’hébergement et nous vous y encourageons également. En effet, même si le prix de quelques serveurs semble souvent dérisoire, les coûts de personnel nécessaire à les maintenir en état de marche, eux, ne le sont pas ! Le Cloud computing a fait chuter les prix du IaaS (Infrastructure as a Service) avec Amazon, Azure et Google, et bientôt Alibaba.

Si malgré cela vous estimez réellement avoir besoin de développements spécifiques, par exemple si vous devez composer avec un ERP très ancien et de plus en plus difficile à faire évoluer, alors le plus maintenable consiste à bâtir des portails utilisateurs séparés qui viennent s’appuyer sur le « coeur de réacteur » qu’est votre ERP. Pour plus de détail, vous pouvez consulter notre article sur les principes d’architecture SI.

Dernier principe a mettre en oeuvre autant que possible : la subsidiarité, en particulier :

  • Appuyez vous sur des réseaux de référents qui ont des droits étendus et peuvent gérer un certains nombre d’actes de gestions courant pour limiter la charge sur l’équipe centrale et améliorer drastiquement les délais de traitement des demandes
  • Mettez en place un « portail selfcare » qui permet aux utilisateurs d’effectuer des demandes courantes (logiciels, droits, petit matériel), voir de réaliser soit même les actions les moins risquées (par exemple installer une application du catalogue)
  • De manière générale, privilégiez les logiques décentralisées avec contrôle a posteriori sur la base de trace systématiques plutôt que les organisations où tout est bloqué a priori et doit être exécuté par l’équipe centrale. Il ne s’agit pas de donner les clefs de la maison à tous les salariés mais de définir systématiquement des périmètres ou des seuils de dessous desquels un utilisateur peut être autonome.

En terme de compétences, vous aurez ici besoin de choses assez classiques largement disponibles sur le marché :

  • Des compétences d’architecte technique pour limiter le retard qu’accumulera inévitablement l’entreprise par rapport aux GAFA et aux standards de l’internet
  • Des compétences de conduite du changement pour mobiliser les utilisateurs dans une dynamique constructive de questionnement et d’amélioration des processus support
  • …et quelques maitres d’œuvre aguerris, spécialisés sur l’outil que vous avez retenu, pour contrôler que les éditeurs et fournisseurs de service ne vous racontent pas de salades !

Cela conclut notre présentation du premier niveau : l’efficience des fonctions supports.

Pour accéder à la présentation globale, vous pouvez consulter notre article sur les 5 niveaux de transformation digitale.

Guillaume Ferdmann

Guillaume Ferdmann est Manager au sein du cabinet ISlean consulting. Il a réalisé sa formation initiale à l'école des Mines de Paris et a rejoint le cabinet en 2011 où il a notamment travaillé sur des sujets d'organisation et d'excellence opérationnelle.


Guillaume Ferdmann

Guillaume Ferdmann est Manager au sein du cabinet ISlean consulting. Il a réalisé sa formation initiale à l'école des Mines de Paris et a rejoint le cabinet en 2011 où il a notamment travaillé sur des sujets d'organisation et d'excellence opérationnelle.

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