Transformation digitale : niveau 2, informatiser le coeur de métier

Nous avons souhaité réaliser un cycle d’articles pour exposer une structure de notre vision de la transformation digitale. Voici, après une introduction et un premier niveau, le niveau 2, qui consiste à informatiser les processus du coeur de métier.

Transformation digitale : niveau 2, informatiser le coeur de métier

Après les chiffres, les processus Métiers

Si dans le niveau 1, le numérique traite naturellement des métiers du chiffre, très rapidement, avec la puissance et les capacités de stockage, il est devenu possible de traiter tout ce qui modélisait simplement, notamment les processus métier répétitifs. Enregistrer une commande. Lancer une fabrication. Réapprovisionner un stock. Etablir un plan de production…

Relativement simples, exécutés en grand nombre de fois chaque année, ou chaque jour, par des personnes, ces travaux parfois aliénants sont de bons candidats à l’automatisation, porteurs de productivité, d’autant que peu de gens regrettent de ne plus avoir à les exécuter.

Les entreprises ont donc commencé à construire des systèmes informatiques pour automatiser des tâches des Métiers.

Incrémental ou rupture ?

S’est alors posée une question aux décideurs : est-ce que je prends mon activité telle qu’elle est, et je l’informatise sans y toucher, ou est-ce que je la repense en repartant d’une page blanche ? Autrement dit, est-ce que je fais du « vieux avec du neuf », ou du « neuf avec du neuf » ? Le premier terme évoquant l’activité Métier, et le deuxième, la technologie informatique.

Car tout processus porte en lui l’empreinte des technologies à l’état de l’art quand il a été conçu. Par exemple, à mon début de carrière, les notes de dimensionnement d’ingénierie comportaient une à deux pages au plus, car elles nécessitaient des schémas et étaient reproduites par des copieurs à alcool. Comme il fallait faire de nombreuses copies, il valait mieux qu’elles soient concises. Quelques années plus tard, avec MS Office, la même note de calculs comportait 40 pages, avec l’essentiel dilué dans des considérations secondaires rendues possibles par le copier-coller, et motivées par « j’ai fait un gros doc donc un bon gros boulot, regarde ce pavé ! »

Lorsqu’une nouvelle technologie se présente, il y a plusieurs cas de figure :

  • il faut « être moderne », et on informatise sans imagination. Exemple : le journal communal, imprimé, scanné et mis en ligne sur un site web de la ville
  • il ne faut surtout pas perturber ou inquiéter les utilisateurs : on fait comme avant, avec les nouveaux outils. Exemple : on reproduit à l’écran l’activité exactement comme auparavant, avec du papier millimétré, une gomme et un crayon, avec des calculs fait à la calculette ou par du savoir-faire de l’opérateur, sans tirer parti, par exemple, de capacités de calcul de l’ordinateur

Ces deux cas sont des cas de progrès incrémentaux. C’est mieux, moins cher, quoique pas toujours, plus rapide, plus confortable. Mais ça laisse un désagréable goût d’inachevé.

Levier digital : technologie et business

Incrément ou rupture ?

Dans d’autres cas :

  • un décideur en a marre d’exécuter avec les anciens outils une activité connaissant les potentialités des technologies. Pourquoi mettre sous pli pendant des heures des milliers de bulletins d’adhésion aux associations de parents d’élèves à chaque rentrée, alors qu’un site web d’inscription mis à jour marginalement permettrait de faire la même chose en quelques minutes ?

Nous avons là une rupture dans l’usage, car le gain perçu ne se compte plus en pourcents, mais en facteurs 2, 10 voire 100.

Pour parvenir à imaginer cela, il faut des personnes maitrisant les nouveaux outils et leurs potentialités, qui observent le besoin, sans regarder comment il est assouvi historiquement, pour mieux imaginer des manières de faire totalement nouvelles, sans être prisonnier de l’existant. Comme disait Ford, « si on avait demandé aux gens le moyen de transport de leurs rêve au début du XXème siècle, la réponse aurait été « des chevaux qui vont plus vite, plus loin et qui mangent moins de fourrage », pas des voitures.

Comment s’y prendre ?

Pendant de longues années, il a fallu spécifier et construire des systèmes de zéro, en développement spécifique, pour chaque entreprise, pour chaque besoin. Cela demandait des compétences Métier pour exprimer le besoin, des architectes technologiques pour imaginer une solution, la concevoir, puis des codeurs pour la réaliser, et enfin des exploitants et des gestionnaires d’infrastructures informatiques pour la faire fonctionner. Cela durait longtemps, coûtait très cher, au point que seuls les états ou les très grandes entreprises pouvaient se permettre de telles dépenses, rendues possibles par l’ampleur de leurs enjeux, justifiant un retour sur investissement.

Puis le temps a passé, les technologies ont progressé avec la loi de Moore, et les informaticiens se sont rendu compte de la récurrence des besoins, permettant de définir des solutions réutilisables d’une entreprise à l’autre. Le progiciel est né ainsi. L’évolution ultime en est l’ERP et le SaaS, permettant différents degrés d’adaptation aux spécificités de l’entreprise.

Cette ère du progiciel a permis à des entreprises plus petites d’accéder à l’informatique, et a fait pénétrer l’informatique dans des process où les enjeux étaient moins élevés.

Mais le diable se cache dans les détails, et le progiciel ne convient pas toujours, même quand on pense avoir des processus métier standards.

Développements spécifiques, ERP ou SaaS ?

Combien de fois avons nous vu des clients faire le choix d’un ERP, pour in fine réaliser une grande quantité de développements spécifique en son sein, pour s’adapter à l’entreprise ? C’est la double peine : on  paie la licence de l’ERP ET les jours x homme du développement spécifique. La peine devient triple lors des montées de version imposées par l’éditeur de l’ERP : il faut redévelopper les spécifiques !

Il faut faire des choix :

  • soit on veut coller à ses manières de faire, pour des bonnes raisons car ces manières confèrent un avantage concurrentiel, ou pour des moins bonnes, car « on a toujours fait comme ça », ou « Madame Michu va râler si on lui change ses habitudes », et dans ce cas il faut faire des développements spécifiques
  • soit on veut adopter des processus standards, et il faut se conformer aux processus contenus dans le progiciel

L’avantage des développements spécifiques est de minimiser le changement pour les utilisateurs, puisqu’on colle à leurs pratiques. L’inconvénient est le coût. D’où le besoin d’avoir beaucoup de ROI, ou beaucoup de moyens.

accessoires de couture

Sur mesure ou prêt à porter ?

L’avantage des progiciels est d’adopter des standards, à un coût moindre car mutualisé entre tous les utilisateurs du même système progiciel, mais avec l’inconvénient de nécessiter un fort accompagnement du changement pour les utilisateurs. Communément, on admet un euro d’accompagnement pour un euro de développement.

Une fois ces processus métier automatisés, l’entreprise entre dans une nouvelle ère, avec moins de papier, plus de rapidité, moins de coûts. Il devient possible de mutualiser des fonctions par plaques géographiques, de savoir en temps quasi réel où en sont les ventes, les stocks, la marge, les produits, et de réagir aux aléas du marché bien plus vite qu’avant.

Mais ce n’est pas le stade ultime du progrès numérique : par la connaissance client et la couverture de besoins latents, on peut encore aller bien plus loin, comme nous le verrons dans nos deux prochains articles :

  • Transformation digitale : niveau 3, mieux connaitre ses clients
  • Transformation digitale : niveau 4, inventer un monde meilleur

Philippe Kalousdian

Philippe Kalousdian a fondé ISlean consulting avec Eric Villesalmon en 2008. Il est marié, a deux grands enfants. Il intervient en stratégie et transformation numérique. Il a débuté comme ingénieur du cycle nucléaire à SGN/Areva. Il rejoint Bossard-Gemini consulting en 2000. Philippe est diplômé de MINES ParisTech, membre CA MINES ParisTech Alumni de 2010 à 2018, est membre fondateur de X-Mines Auteurs et du MOM 21. Il aime le ski et est heureux détenteur d'une VFR1200. Il connecte ainsi des univers inattendus, ce qui crée de la valeur par sérendipité. Depuis 2014, il accompagne des start-up, en temps et argent, dont Color Grail et e-commerce.cx.


Philippe Kalousdian

Philippe Kalousdian a fondé ISlean consulting avec Eric Villesalmon en 2008. Il est marié, a deux grands enfants. Il intervient en stratégie et transformation numérique. Il a débuté comme ingénieur du cycle nucléaire à SGN/Areva. Il rejoint Bossard-Gemini consulting en 2000. Philippe est diplômé de MINES ParisTech, membre CA MINES ParisTech Alumni de 2010 à 2018, est membre fondateur de X-Mines Auteurs et du MOM 21. Il aime le ski et est heureux détenteur d'une VFR1200. Il connecte ainsi des univers inattendus, ce qui crée de la valeur par sérendipité. Depuis 2014, il accompagne des start-up, en temps et argent, dont Color Grail et e-commerce.cx.

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